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a Tribune de l’Hôtellerie est allée à la rencontre d’une nouvelle personnalité de la scène hôtelière genevoise, Nassima Antri, l’énergique et souriante directrice du Rotary MGallery Geneva. Retour sur son parcours, sa vision et sur l’ambition affichée pour cet hôtel qui compte dans la Cité de Calvin.

🎙️ La Tribune de l’Hôtellerie : Bonjour Nassima Antri. Vous avez pris vos fonctions de directrice générale de l’Hôtel Rotary MGallery Geneva en janvier 2025. Qu’est-ce qui vous a attirée vers cet établissement en particulier ?

Nassima Antri : Bonjour  et merci de m’accorder cet entretien. Pour répondre à votre question, le Rotary est un lieu unique à Genève. C’est le premier hôtel à avoir rejoint la collection MGallery, ce qui lui confère une âme et une histoire rares. Son architecture signée René Favre, ses pièces d’art soigneusement sélectionnées, cette atmosphère à la fois feutrée et vibrante… Tout cela crée une identité forte. Mon attrait pour cet établissement réside dans sa capacité à raconter une histoire tout en ayant un potentiel de modernisation énorme. C’est un écrin patrimonial qui aspire à devenir un véritable lieu de vie pour la cité.

Vous parlez de « lieu de vie ». Comment traduisez-vous cette ambition en actions concrètes ?

N. A. : Pour moi, un hôtel ne doit pas être une simple étape dans un voyage, mais une destination en soi. Je veux que les Genevois se réapproprient le Rotary, qu’ils s’y sentent chez eux, au même titre que les voyageurs internationaux. Concrètement, cela passe par trois leviers : une offre gastronomique forte et créative, un développement des événements professionnels et festifs, et une expérience client enrichie par l’art et la culture.

Justement, parlons gastronomie. Vous avez récemment accueilli le chef Aïmen Samhoud à la tête du restaurant L’Artisan. Que vient-il apporter à la table du Rotary ?

N. A. : L’arrivée d’ Aïmen Samhoud est un tournant majeur pour nous. Ancien candidat remarqué de Top Chef, il incarne cette jeunesse talentueuse et audacieuse qui bouscule les codes. Sa cuisine bistronomique créative, qui met à l’honneur les produits locaux labellisés GRTA*, apporte un souffle nouveau et une visibilité immédiate à notre offre. Il a cette capacité à surprendre tout en restant accessible, et c’est exactement ce que nous recherchions pour dynamiser L’Artisan. Un lunch press est d’ailleurs prévu fin mars pour officialiser sa présence et présenter sa carte.

GRTA, Kezaco ?

Genève Région – Terre Avenir (GRTA) est une marque de garantie créée en 2004 par l’Etat de Genève qui en est le détenteur. GRTA permet d’identifier les produits de l’agriculture de la région genevoise. Elle concerne tous les produits agricoles, à chacune des étapes de leur transformation, du champ à l’assiette.

Le volet événementiel semble également être un axe majeur de votre stratégie…

N. A. : Absolument. Genève est une ville carrefour, avec un tissu économique très dense. Nous avons un potentiel énorme sur le segment corporate. Nous développons activement une offre BtoB : soirées networking, lancements de produits, privatisations… L’objectif est de faire du restaurant et de nos espaces de réception un véritable hub d’affaires et de rencontres pour les acteurs économiques genevois. Parallèlement, nous avons maintenu et renforcé nos afterworks musicaux du jeudi, qui rencontrent un franc succès et contribuent à animer le quartier.

Vous évoquiez également l’art comme vecteur d’expérience client. Pouvez-vous nous en dire plus ?

N. A. : L’art est dans l’ADN du Rotary. Nous avons la chance d’avoir des œuvres et une scénographie uniques. Nous voulons aller plus loin. Nous travaillons actuellement avec notre partenaire 7 Paintings sur un concept inédit : un dîner avec projection d’images artistiques. L’idée est de créer une expérience culinaire immersive et dynamique, qui touche une clientèle plus jeune, sensible à l’originalité et aux expériences singulières. L’art ne doit pas être juste accroché aux murs, il doit vivre et être partagé.

Vous avez un parcours international riche (Sofitel Marseille, Polynésie française, Prague…). En quoi cette expérience nourrit-elle votre approche à Genève ?

N. A. : Mon parcours m’a appris une chose essentielle : la véritable constance dans l’hôtellerie, c’est l’humain. Que l’on soit à Moorea, à Prague ou à Genève, les attentes fondamentales des équipes et des clients sont les mêmes : la reconnaissance, l’authenticité et l’excellence. J’ai eu la chance de travailler dans des contextes très différents, ce qui m’a apporté une grande adaptabilité et une ouverture d’esprit. Mon expérience polynésienne, notamment, m’a renforcée dans l’idée qu’un hôtel doit être en harmonie avec son environnement et sa communauté.

Justement, comment conjuguez-vous la préservation du patrimoine du Rotary avec cette volonté de modernité ?

N. A. : C’est tout l’art de la collection MGallery. Le Rotary a une histoire, une âme, une identité patrimoniale forte voulue par René Favre. Notre rôle n’est pas de la figer dans le marbre, mais de la faire vivre et de la réinterpréter pour aujourd’hui. C’est un dialogue permanent entre l’héritage et la modernité. Nous conservons les boiseries, les œuvres, l’esprit des lieux, mais nous les éclairons d’un jour nouveau avec une programmation dynamique, une offre culinaire contemporaine et des usages repensés. Le passé n’est pas un poids, c’est une fondation sur laquelle on construit l’avenir.

Quels sont vos prochains défis et vos ambitions pour les mois à venir ?

N. A. : Plusieurs chantiers sont en cours. D’abord, finaliser le lancement officiel de notre nouvelle offre avec le chef Aïmen Samhoud et lui donner toute la visibilité qu’elle mérite. Ensuite, consolider notre positionnement sur le segment des événements d’affaires pour devenir une référence à Genève. Enfin, continuer à développer ces expériences artistiques et culturelles uniques qui feront la différence. Mon ambition est simple : faire du Rotary une adresse incontournable, un endroit où l’on vient autant pour la qualité de l’accueil que pour ce qui s’y passe. Un lieu qui incarne le meilleur de Genève : cosmopolite, intime, vibrant et résolument tourné vers l’avenir.

Merci Nassima et surtout que 2026 soit l’année de tous les succès pour le Rotary MGallery Geneva!

👀 AT A GLANCE

HOTEL ROTARY MGALLERY GENEVA – AT A GLANCE

New Leadership: Nassima Antri appointed General Manager in January 2025, bringing 15+ years of international luxury hotel experience.

Culinary Milestone: Chef Aïmen Samhoud (Top Chef alumni) takes over L’Artisan restaurant, introducing creative bistronomy with local GRTA products.

Strategic Shift: Development of BtoB events (networking, product launches) to establish the hotel as a key business hub in Geneva.

Signature Events: Recurring Thursday afterworks and an upcoming artistic dinner concept with partner 7 Paintings.

Heritage & Evolution: The first Swiss hotel in the MGallery collection, blending its historic charm with a dynamic, modern identity.

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Les racines et la vocation

La Tribune de l’Hôtellerie — Bonjour Didier. Vous êtes né loin du Maroc, dans les années 50. Quels souvenirs de votre enfance et de votre environnement familial ont façonné votre rapport à l’hospitalité ? Et à quel moment l’hôtellerie s’est-elle imposée comme une évidence au point de vous mener à Thonon-les-Bains puis Lausanne au début des années 70 ?

Didier Escartin — Ma carrière dans le domaine hôtelier n’a pas d’origine familiale particulière, si ce n’est de nombreux voyages à l’étranger avec mes parents et leur soutien dans mes démarches. Je démarre, après le Bac, avec un premier job d’été proposé par un ami de mon père propriétaire des hôtels Astra & des Maréchaux à Paris, en tant que bagagiste. L’occasion pour moi de rencontrer « pour de vrai » les clients et vérifier leur satisfaction alors que je leur présentais l’hôtel tout en portant leurs bagages et… générer mes premiers pourboires !

« À partir de ce moment-là c’était parti pour suivre le cursus de l’école hôtelière à 

Thonon-les-Bains grâce à un contact de mon père qui y était professeur. »

Après un premier stage effectué à l’hôtel Miramar à Biarritz, la poursuite de mon cursus à Lausanne devenait incontournable, grâce au soutien de ma mère et ainsi obtenir le précieux sésame pour des postes de direction : « le diplôme de gestion ».

L’apprentissage international

La Tribune de l’Hôtellerie — Vos premières années chez Méridien vous mènent de Paris à Rio de Janeiro, puis vous rejoignez Hyatt. Qu’est-ce que ces grandes maisons internationales vous ont appris sur le métier… et sur vous-même ?

Didier Escartin — Méridien Paris Étoile a été une école de formation extraordinaire et un tremplin pour traverser les mers, m’engager sur des positions de F&B Manager puis d’un premier poste de DG. L’acquisition de techniques de travail différentes d’une chaîne à l’autre dans des environnements locaux spécifiques m’ont permis de mieux comprendre les enjeux sur la formation, le recrutement, les attentes des propriétaires, le lien contractuel entre gestionnaire et propriétaire.

« Ces exigences demandant ténacité, flexibilité et adaptation aux contextes spécifiques pour chacun des pays dans lesquels j’ai évolué ont renforcé ma capacité à assumer des postes de direction. »

La rencontre décisive avec le Maroc

La Tribune de l’Hôtellerie — 1989 : vous arrivez au Maroc avec Hyatt, d’abord à Rabat puis Casablanca. Que ressentez-vous en foulant le sol marocain pour la première fois ? Qu’est-ce qui vous a retenu durablement dans le Royaume, au point d’y rester plus de 25 ans ?

Didier Escartin — Mon arrivée au Maroc pour la première fois, en termes professionnels (pas la première, car j’avais déjà fait un voyage familial en 1971 en visitant tout le Maroc) fait suite à une expérience formidable au Brésil. J’y ai retrouvé les mêmes valeurs qui m’avaient touché : la bienveillance, l’accueil authentique, la gentillesse. À cela s’ajoutaient d’autres similitudes : le climat, la musique forte et prenante, la religion omniprésente, la nourriture riche avec des plats institutionnels comme le couscous le vendredi au Maroc, la feijoada le samedi au Brésil, deux pays en pleine progression tant au niveau social qu’économique.

Étant très probablement l’un des DG expatriés parmi les plus anciens au Maroc, la relation de confiance créée dès mon arrivée en 1989 avec les autorités, l’administration, le monde industriel et commercial, le monde du tourisme, aérien, agences de voyages, m’a incité à y mener ma vie.

📊 Encadré : Le Maroc de Didier Escartin en chiffres

1989 : Arrivée au Maroc avec Hyatt

+ 25 ans : Durée de présence dans le Royaume

8 chaînes : Expérience cumulée (Méridien, Hyatt, Dorint, Accor, etc.)

1999 : Ouverture du Dorint Atlantic Palace Agadir (5* luxe)

494 clés : Dernier défi relevé en 2025 sur 39 hectares

Vision 2000 : Politique royale qui a transformé la formation hôtelière marocaine

Le Maroc, école de management

La Tribune de l’Hôtellerie — En quoi le Maroc a-t-il transformé votre manière de manager, de décider et de diriger des équipes par rapport à vos expériences européennes ? Qu’est-ce qui a changé dans le pays et dans l’industrie hôtelière marocaine entre votre arrivée et aujourd’hui ?

Didier Escartin — Une première chose importante est qu’il faut assimiler la relation au temps, différente de celle existante en Europe. De plus, en tant que leader, il faut déterminer des étapes précises et réalistes en matière d’objectifs à atteindre pour permettre aux équipes de prendre confiance.

Depuis mon arrivée en 1989 jusqu’à aujourd’hui, j’ai pu également observer un changement managérial majeur : l’avènement d’une pépinière de jeunes managers aguerris aux standards et méthodes des chaînes internationales.

« La Vision 2000 de Sa Majesté a donné une impulsion puissante pour encourager la jeunesse marocaine à intégrer des écoles supérieures de formation professionnelle. »

Les moments qui forgent

La Tribune de l’Hôtellerie — Votre parcours est jalonné de défis majeurs : la pré-ouverture du Dorint Atlantic Palace à Agadir en 1999, celle du Méridien Makadi Bay avec ses 900 chambres, le crash du tourisme en 2001, les restructurations… Quelle a été la période la plus formatrice — et pourquoi ?

Didier Escartin — Définitivement l’ouverture du Dorint Atlantic Palace, 5* luxe en 1999. Je suis arrivé en novembre pour une ouverture programmée au 1er janvier 2000, dans un hôtel qui était fermé depuis 1995.

J’ai fait face à plusieurs complexités, chacune représentant un défi conséquent :

• Recruter et former dans un temps record une équipe devant intégrer les codes du luxe,
• Sans occulter la difficulté de piloter des cadres expatriés qui devaient comprendre et respecter les codes du Royaume,
• Coordonner l’arrivée d’une chaîne allemande Dorint (1), l’arrivée de la nouvelle chaîne de thalassothérapie du docteur Lakhaouja (2) et la compagnie propriétaire (3).
• Répondre rapidement aux attentes du propriétaire désireux de recevoir toutes les personnalités politiques, artistiques, sportives du monde entier et la famille Royale.

Une autre période très formatrice en tant que directeur général a été de gérer l’unité Amphitrite Palace, alors abandonnée par la compagnie propriétaire à la suite du scandale de la Samir. Une année de solitude pour faire face aux visites quotidiennes des fournisseurs, des huissiers, des réunions avec les avocats pour éviter la liquidation judiciaire suivi par des convocations au tribunal de commerce pour réussir à passer sur un redressement judiciaire.

Et… Troisième période, ma dernière mission amorcée mi-juin 2025, à la demande conjointe de la compagnie propriétaire Madaef et du gestionnaire Accor afin de sauver la saison d’été juillet & août pour un site de 494 clés réparties sur 39 hectares. Sur place une équipe déstructurée et malmenée par les multiples changements de directeurs — 8 en 6 mois… Pas de procédures, pas de standards opérationnels, pas de standards de service…

🎯 Les trois défis ultimes de Didier Escartin

1999 – Dorint Atlantic Palace Agadir Le défi : Ouvrir un 5* luxe fermé depuis 1995 en moins de deux mois, pour le 1er janvier 2000 L’enjeu : Accueillir les personnalités mondiales et la famille Royale Le résultat : Ouverture réussie avec trois acteurs à coordonner (chaîne, thalasso, propriétaire)

2013 – Amphitrite Palace Skhirat Le défi : Sauver un établissement abandonné après le scandale Samir L’enjeu : Éviter la liquidation judiciaire face aux huissiers et fournisseurs Le résultat : Passage en redressement judiciaire, maintien de l’activité

2025 – Site Madaef/Accor (494 clés) Le défi : Restructurer en pleine saison estivale après 8 directeurs en 6 mois L’enjeu : Reconstruire procédures et standards sur 39 hectares Le résultat : Saison d’été sauvée pour juillet-août

La philosophie de la transmission

La Tribune de l’Hôtellerie — Vous écrivez que la formation est essentielle pour augmenter revenus et profits, et vous restez fier de voir d’anciens membres de vos équipes occuper des postes de direction à l’international. Que représente pour vous la transmission dans un secteur aussi exigeant que l’hôtellerie ?

Didier Escartin — La transmission a été pour moi un engagement spontané. Bien sûr il s’agissait de communiquer ma passion du métier, cependant j’ai attaché beaucoup d’importance à rester crédible de manière constante afin d’encourager les talents.

« Dans cette recherche de crédibilité il m’est apparu primordial de m’impliquer dans les partenariats avec les différents acteurs de la formation professionnelle, l’accueil des stagiaires confiés par les institutions telles que l’OFPPT au Maroc, l’accueil et la rencontre des nouveaux arrivants, le suivi des sessions de formation, voire animer certaines sessions moi-même. » Didier Escartin

J’ai toujours à cœur de rester disponible pour soutenir les collaborateurs désireux de faire le point sur leurs perspectives de carrière et les opportunités qui se présentent à eux, au sein de mon unité comme dans d’autres établissements.

7. Les accomplissements qui comptent

La Tribune de l’Hôtellerie — Parmi vos réalisations — le top 10 Tripadvisor et le meilleur restaurant marocain à l’Atlantic Palace, les +30% de revenus au Pullman Mazagan, le premier concept thalasso Dukan, l’ouverture de l’Ocean Golf — lesquelles vous rendent le plus fier, et pour quelles raisons ?

Didier Escartin — L’accomplissement dont je suis le plus fier est ma mission de management au Pullman Mazagan de janvier 2024 à juin 2025. Redonner vie à « la belle endormie » avec l’arrivée d’une directrice commerciale impliquée dans le challenge de la relance de l’unité promise à une conversion future en Hyatt Regency.

« Générer l’adhésion des équipes autour de l’enjeu commun en passant par la montée en puissance du score qualité, la relance du segment golfique, le dépassement du budget. »

8. Stratégie ou intuition

La Tribune de l’Hôtellerie — Avec le recul, diriez-vous que votre parcours a été guidé soit par une stratégie mûrement pensée et réfléchie ou par une « capacité à sentir » les bons moments, les bons lieux ?

Didier Escartin — Au début de ma carrière je m’étais fixé comme stratégie d’évoluer dans des grands ensembles hôteliers, tout en approchant la diversité des chaînes hôtelières (business hôtel, airport hôtel, hôtel économique, palace, hôtel casino, hôtel golf, resort).

« Au final pour mener à bien « ma stratégie », j’ai fait confiance à mon intuition quant aux opportunités offertes. »

La Tribune de l’Hôtellerie — Quel regard portez-vous aujourd’hui sur l’évolution de l’hôtellerie marocaine entre standards internationaux & identité locale ?

Didier Escartin — L’évolution de l’hôtellerie sur ces dix dernières années est impressionnante avec des investissements locaux effectués par les groupes comme la CDG (équivalent de la Caisse des Dépôts/France), l’arrivée de chaînes internationales : Hyatt, Hilton, Radisson, San Regis, Marriott, Oberoi, mais aussi la création du groupe Royal Mansour sous l’égide de Sa Majesté. Un regard donc très positif face à l’attractivité des produits proposés comparables à ceux implantés dans les destinations connues du sud de l’Europe.

Reste la préparation du capital humain aux postes prédominants de tout établissement hôtelier. Les 4 prochaines années, avant la Coupe du Monde de Football, représentent un challenge très important, cependant bien se rappeler que « impossible n’est pas Marocain ! ».

🌍 L’hôtellerie marocaine en mutation

Nouveaux acteurs internationaux arrivés Hyatt • Hilton • Radisson • San Regis • Marriott • Oberoi

Investissements locaux stratégiques CDG (Caisse de Dépôt et de Gestion) • Groupe Royal Mansour (initiative royale)

Le défi 2026-2030 Préparer le capital humain pour la Coupe du Monde de Football 2030 Formation accélérée via OFPPT et écoles supérieures Montée en compétence des managers locaux

La formule Escartin « Impossible n’est pas Marocain »

L’homme derrière le directeur général

La Tribune de l’Hôtellerie — Au-delà des chiffres, des marques et des opérations, qu’est-ce que l’hôtellerie vous a appris sur la vie ? Et si vous deviez donner un conseil au jeune Didier de 1972 qui entrait à l’école hôtelière, que lui diriez-vous ?

Didier Escartin — J’ai pu vérifier la véracité de l’adage : « Déléguer n’exclut pas le contrôle ». La réussite passe par un travail intensif. Il faut définitivement accepter les compromis. Savoir partager avec son entourage ses problèmes. L’individualisme n’est pas une solution.

« Il n’y a pas d’échec mais des expériences qui m’ont fait grandir. »

Mon conseil au jeune Didier serait :

• Idéalement d’entrer dans une chaîne internationale
• Appréhender les opportunités de voyager pour parfaire son expérience
• Envisager, par la suite, sa vie familiale.

💡 Les leçons de vie de Didier Escartin

✓ « Déléguer n’exclut pas le contrôle » ✓ La réussite passe par un travail intensif ✓ Accepter les compromis est définitif ✓ Partager ses problèmes avec son entourage ✓ L’individualisme n’est pas une solution ✓ Il n’y a pas d’échec, que des expériences

La prochaine étape

La Tribune de l’Hôtellerie — Aujourd’hui, avec DMC Hospitality Morocco et votre rôle de conseil auprès des propriétaires et développeurs, quelle est la suite pour vous : transmettre, accompagner, ou encore bâtir ?

Didier Escartin — Les prochaines étapes projetées au travers de DMC Hospitality Morocco sont liées à la transmission du savoir/savoir-faire/savoir-être grâce à des missions opérationnelles de durée moyenne avec accompagnement sur le terrain, qu’il s’agisse de restructuration, d’ouverture ou tout simplement de remplacement.

Participer à la création et la mise en place de concepts restauration fait aussi partie de la « to do list » de DMC Hospitality. Et faire vivre mon réseau avec la recherche d’investisseurs pour des projets hôteliers en devenir.

« Objectif janvier 2026 : élaborer une stratégie commerciale propre à DMC avec l’accompagnement d’un groupe de marketing. »

La Tribune de l’Hôtellerie — Mille mercis Didier pour ce moment de partage…

Didier Escartin — C’est à moi de vous remercier de m’avoir proposé ce retour sur ma carrière, une carrière riche de rencontres et d’échanges. Ce « flash-back » que vous m’avez gentiment proposé me conforte dans ma volonté de faire vivre DMC Hospitality Morocco, avec l’accompagnement de jeunes professionnels marocains, face aux enjeux de la Coupe du Monde de Football.

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Cela faisait bien longtemps que nous devions nous rencontrer.
Nous nous étions croisés il y a quelques années, à l’époque où le Marriott Rive Gauche s’appelait encore Sofitel Forum Rive Gauche, avec une véritable dream team à sa tête : Max Jean, Goran Todorovic, Thierry Schaefer, Didier-Alain Sanz, Éric Rajaud, Jean-Jacques Volberg, Sylvie Quintin, Nathalie Navarro… et Sonia .

 

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Sonia Abril, Personas Conseil, L’essentiel

• Coach professionnelle certifiée HEC (RNCP)
• Praticienne en Analyse Transactionnelle et Intelligence Émotionnelle EQ-i 2.0 / EQ 360
• 20 ans de direction hôtelière dans des établissements majeurs (Sofitel, Pullman, Le Méridien)
• Fondatrice de Personas Conseil, structure d’accompagnement en leadership, cohésion et transformation organisationnelle

🎙️ L’ entretien La Tribune de l’Hôtellerie

LTH : Bonjour Sonia, content de te revoir. Après une brillante carrière à “manger du terrain” dans l’hôtellerie, te voilà coach. Mais c’est quoi, au juste, le coaching ?

Sonia Abril : Bonjour Patrick. Le coaching, c’est une mise en mouvement. On pense souvent que c’est “faire parler”, alors qu’il s’agit avant tout d’aider à penser et à agir autrement». Le coaching repose sur un principe simple : la personne accompagnée détient déjà les ressources dont elle a besoin. Mon rôle, c’est de l’aider à les identifier et à les activer.

En analyse transactionnelle, on dirait que le coaching vise à remettre l’individu dans son État du Moi Adulte, celui où l’on agit avec lucidité, responsabilité et autonomie. Dans un monde professionnel souvent gouverné par la réactivité ou le stress, ce recentrage sur la conscience de soi est essentiel.

Pour résumer, je dirais que mon rôle, c’est d’aider une personne ou une équipe à mieux se connaître, à comprendre ses freins et à activer ses leviers de réussite. Le coaching repose sur l’écoute, la confiance et le questionnement. Il s’agit d’un espace de prise de conscience, pour permettre à chacun de libérer son potentiel professionnel et personnel.

LTH : Après un parcours hôtelier de grande qualité notamment au coeur de la machine des « gros porteurs parisiens », pourquoi avoir choisi cette discipline ? Pause, reconversion ou véritable vocation ?

Sonia Abril : Sans parler de vocation, je peux dire que c’est une suite logique, presque naturelle. Mon parcours hôtelier m’a énormément appris : la rigueur, la gestion d’équipe, l’écoute client, le sens du détail. J’ai dirigé jusqu’à 200 collaborateurs, souvent dans des contextes de exigeants de transformation : changement de marque, rachat d’établissement… autant de situations où il a fallu redonner du sens et une vision commune aux équipes.. J’ai compris que ma plus grande satisfaction venait de l’accompagnement humain, de voir les autres se développer, s’adapter et se réinventer. Ainsi, le coaching m’a permis de donner un cadre à ce que je faisais déjà intuitivement, de remettre l’humain au centre de la performance. Le coaching est ainsi devenu une manière de continuer à servir cette vision — mais autrement.

L’hôtellerie m’a appris que le succès d’une entreprise repose sur l’engagement des équipes et sur l’énergie émotionnelle qu’elles y investissent. Le coaching est ainsi devenu un outil au service de cette réalité.

« Aujourd’hui, je me vois comme une personne qui aide les autres à se révéler et à évoluer. » Sonia Abril

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LTH : Beaucoup de cadres issus de l’hôtellerie choisissent, à un moment de leur carrière, la voie du coaching ou du recrutement de dirigeants. Comment l’expliquer ?

Sonia Abril : L’hôtellerie est avant tout une école de leadership et d’agilité. On y apprend la rigueur, la polyvalence et surtout l’humain. Ces qualités sont précieuses pour accompagner d’autres leaders.

Mais l’hôtellerie est également un microcosme social fascinant. C’est une “société dans la société” où se rejouent toutes les dynamiques humaines : hiérarchie marquée, reconnaissance, gestion du stress,  besoin d’incarner son rôle et d’évoluer dans un environnement multigénérationnel. Ceux qui y évoluent longtemps développent une forte intelligence émotionnelle et une lecture intuitive des comportements.
En sociologie du travail, on dirait qu’ils acquièrent une compétence “relationnelle réflexive” : ils apprennent à ajuster leur posture en permanence. Le coaching leur offre un prolongement naturel : celui de mettre cette sensibilité au service de la transformation des autres.
Pour répondre à ta question et évoquer le secteur du recrutement qui ne relève pas de mon champ d’intervention, je crois que des plateformes digitales innovantes comme Des Hôtels et des Hommes qui intègrent l’IA pour détecter les soft skills sont une évolution inévitable et irrésistible. Cependant en matière de coaching, si l’intelligence artificielle peut détecter les soft skills, elle est loin, à l’heure actuelle, de se substituer à l’écoute sensible, à la reformulation et à un questionnement intuitif (nécessaires pour guider chacun avec justesse).

“On ne voit bien qu’avec le cœur. L’essentiel est invisible pour les yeux”, cette citation de St Exupéry extraite du dialogue entre le Petit Prince et le renard représente, à mes yeux, la limite insurmontable par l’IA.

LTH : Comment expliques-tu le succès que tu rencontres aujourd’hui, au vu du nombre de missions que tu mènes ?

Sonia Abril : Je crois que c’est la combinaison de trois choses : la crédibilité métier, la formation solide et la présence humaine.
Mon passé hôtelier me donne une légitimité immédiate : de facto, je comprends presque intuitivement les enjeux de mes clients et les aide, le cas échéant, à les formuler plus clairement. Ma certification HEC et mes spécialisations en intelligence émotionnelle et en analyse transactionnelle me permettent de structurer mes interventions avec rigueur.
Mais surtout, je crois profondément à la relation authentique. Dans chaque accompagnement, je cherche à créer un espace de confiance où la parole devient un outil de libération. Quand les gens se sentent entendus, Ils deviennent capables de changer de perspective. Et puis il y a le réseau mais ce n’est pas l’essentiel.

LTH : Concrètement, quel type d’accompagnement proposes-tu avec Personas?

Sonia Abril : J’interviens à trois niveaux :
🔹 Le coaching individuel, pour accompagner les dirigeants et cadres dans leurs transitions, leur posture ou leurs prises de décision.
🔹 Le coaching d’équipe, pour renforcer la cohésion, les modes de communication et la performance collective.
🔹 Le coaching d’organisation, enfin, pour aider les entreprises à traverser des transformations culturelles ou managériales.
Mon approche repose sur le triptyque clarifier – conscientiser – agir. La psychologie humaniste, l’analyse transactionnelle et les neurosciences m’inspirent au quotidien : on ne change durablement que ce que l’on comprend profondément.

LTH : Tu parles souvent de “révéler la puissance professionnelle” des individus. Que veux-tu dire par là ?

Sonia Abril : Nous avons tous une part de nous qui veut briller — et une autre qui se protège. Le coaching consiste à réconcilier ces deux dimensions. Quand une personne comprend ses schémas de fonctionnement (ses “transactions”, dirait Berne), elle devient libre d’agir autrement.
C’est là que naît la puissance professionnelle : dans la conscience de soi, la responsabilité et la sérénité. Ce n’est pas un “pouvoir sur”, mais un “pouvoir de” — de créer, de fédérer, d’inspirer.

Ainsi, le coaching c’est aider chacun à se reconnecter à ce qu’il est profondément, à retrouver cohérence et élan. Quand un manager retrouve cette énergie, cette lumière intérieure, tout devient plus fluide : la communication, la performance, la créativité. Le coaching est un chemin exigeant et profondément humain

LTH : Et si tu devais résumer ta philosophie en une phrase ?

Sonia Abril : Il y a une citation de Goethe qui fait écho à mon parcourir et que j’affectionne particulièrement : “C’est pour savoir où je vais que je marche.” Cette phrase résume tout : la transformation commence par le mouvement, mais elle ne devient durable que si elle s’accompagne de sens.

LTH : Merci Sonia et n’attendons pas 10 ans pour nous revoir !

👀 At a Glance (EN)

Profile: Former hotel executive turned certified professional coach (HEC Paris)
Experience: 20+ years in hospitality leadership with Sofitel, Pullman & Le Méridien
Expertise: Leadership development, emotional intelligence, team cohesion
Company: Founder of Persona Conseil, specializing in executive and organizational coaching
Philosophy: “Coaching is the art of revealing human potential through awareness and action.” Empowering people to move from reaction to conscious action
Impact: Trusted by executives and teams across hospitality, luxury and service industries – Supporting executives in hospitality, luxury and service industries across France

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Il est des parcours qui ne relèvent pas du hasard, mais d’un appel. Pour Catherine Besse, l’hôtellerie n’a pas été un choix empreint de raison, mais plutôt un un coup de foudre professionnel. Elle avait 23 ans, un rendez-vous au pied de la tour Eiffel, et l’intuition immédiate que cet univers alors encore confidentiel, fait de rythme, d’humanité et de regards croisés, deviendrait sa maison.

« Je ne l’ai pas choisi, ce métier s’est imposé à moi. »

✨ La Croisette, l’étincelle d’une vocation. Quand tout part du coeur.

Après ses débuts au Hilton Paris Tour Eiffel (alors adresse incontournable avec son bar point de ralliement de personnalités comme Gainsbourg ou Dutronc et son restaurant « américain »), c’est au Noga Hilton de Cannes, aujourd’hui JW Cannes, sous l’impulsion de Jean-Claude Noël et du regretté Jean Welti, que son destin d’hôtelière va s’éclaircir et s’ancrer durablement. L’hôtel n’était encore qu’un chantier. Et pourtant, Catherine y projette déjà une certaine vision de l’hôtellerie.

« Ces mentors ont vu en moi ce que je ne voyais pas encore. Leur confiance m’a donné des ailes », confie-t-elle.

Ensemble, ils bâtissent bien plus qu’un hôtel : une culture d’entreprise. « Nous étions comme une famille, unis par le même désir de créer quelque chose d’exceptionnel sur la Croisette. »

Au coeur du département « banquets » du « Noga« , elle va rythmer et accompagner les événements internationaux les plus prestigieux, du Festival du film à Tax Free ou GSM en passant par le MIPIM ou le MIDEM se créant alors de solides amitiés professionnelles dans tous les secteurs. Le Noga Hilton de Cannes fut une aventure collective unique car les liens humains furent renforcés par les difficultés que rencontra l’hôtel, aux premières années de sa création et ce, au gré des vicissitudes de la famille Gaon (alors propriétaire) et des critiques des inconsolables de l’ancien Palais des Festivals.

Encore aujourd’hui, ce moment fondateur et unique constitue le socle de son ADN professionnel : passion, exigence, camaraderie et esprit d’équipe  Et un goût définitif pour les projets à fort impact émotionnel.

Après l’intensité de l’ouverture du Noga Hilton Cannes, vint le temps des départs au sein de « l’opening team ».

L’aventure du Club Concorde La Fayette

Ainsi, après Cannes, retour à Paris pour Catherine. Et pas n’importe où. Elle s’engage alors au « La Fayette« , navire amiral du groupe Concorde,  alors propriété de la famille Taittinger. Supervisant le 30e étage, elle transforme son credo — une hospitalité sur-mesure et haute couture — en réalité tangible. Chaque client devient un projet. Chaque détail, un enjeu. Pour satisfaire les exigences de ses client.es à la recherche d’un havre de paix quasi-familial, son approche hyper-personnalisée va faire des merveilles, taux de fidélisation à l’appui. Dans un univers où le staff turnover est souvent un écueil majeur pour stabiliser la qualité de la prestation, la reconnaissance du client et la connaissance de ses moindres habitudes, la permanence de Catherine et de son équipe ont permis d’ancrer, dans le temps, le Club, véritable hôtel dans l’hôtel.

C’est à cette époque qu’elle va croiser un autre grand nom de l’hôtellerie :  « Jean-Marc de Margerie a été un autre mentor précieux. En me faisant grandir par les responsabilités qu’il me confia, il m’a permis de prendre confiance et d’atteindre mon rêve : devenir directrice d’hôtel ! »

Pendant près de deux décennies, elle va « tout connaître » dans cet hôtel qui a vu passer tant de grands noms de l’hôtellerie française entre les années 80 et 2000 : le rachat opportuniste durant l’été 2005 par Barry Sternlicht et son fonds Starwood Capital et  surtout, sa cession en 2013 à des investisseurs qataris opérant sous la holding « Constellation Hotels Holdings« .

Autre temps, autres mœurs : la standardisation devient la règle dans le « gros porteur » !

Quand l’individu s’efface devant le collectif…

Avec l’arrivée d’Hyatt, à l’hyper-personnalisation et à l’intuition heureuse, fruit de décennies d’expériences hôtelières partagées au sein de l’hôtel, succède le pragmatisme « U.S. » porté par l’efficacité d’une distribution optimisée.

Le client ne vit plus une relation, il navigue dans une expérience orchestrée par le CRM, le digital, le design. Un virage stratégique, mais aussi culturel.

La normalisation est en marche. L’individu s’efface  devant le collectif, le remplissage optimisé est en route. L’expérience client n’est plus l’unique fruit d’une relation privilégiée mais désormais, elle se nourrit au gré du digital, du CRM et du design.

Ce dernier rachat par la holding Constellation verra d’autres hôtels emblématiques du Groupe ( Hôtel du Louvre Paris, Le Martinez à Cannes et le Palais de la Méditerranée à Nice ) passer sous l’enseigne américaine. Épilogue d’une certaine vision de l’hôtellerie française.

Désormais membre du collectif  « Hyatt Regency Paris Étoile« , Catherine supervisera les opérations clientèle, pilotera des projets qualité, managera les équipes avec rigueur et bienveillance.

Et quand viendra le temps, inéluctable, du départ, c’est vers la Riviera qu’elle se tournera : à Antibes, puis à Nice, où elle prend successivement la tête de l’hôtel Le Grand Pavois à Antibes Juan-les-Pins, du Beau Rivage (pour une mission de transition ), et enfin de l’Aston La Scala (Hôtels 3A Collection) où elle officie  aujourd’hui.

L’art du leadership humaniste

Si son parcours professionnel est parsemé d’hôtels emblématiques, de chiffres éloquents et de projets réussis, son discours, lui, parle d’âmes. Catherine Besse continue d’incarner une forme de leadership profondément humain. Si elle connaît le prénom de ses collaborateurs, ce n’est pas après avoir lu « le petit guide du manager hôtelier » mais tout simplement parce que « s’intéresser aux autres, aimer les gens sont les fondamentaux de notre métier ».

Prendre le temps du bonjour du matin et du au revoir du soir, ce n’est pas un simple artifice, c’est un élément fondateur dans la gestion d’une équipe et surtout une mine de renseignements pour un manager.

« C’est à ces moments-là que l’on perçoit ce qui ne se dit pas  au travers du cadre des très formels ‘department heads meetings’ , Catherine Besse

Elle forme, encadre, inspire. Et surtout, elle protège ses équipes face à une clientèle de plus en plus exigeante, parfois déroutante. « Aujourd’hui, il faut l’avouer, l’agressivité s’est invitée dans l’expérience client. Il faut du mental, de la préparation au conflit, de l’écoute. »

Sa devise ? « La non-réclamation ne prejuge pas de la satisfaction client »

Leadership humaniste

Dans un secteur en pleine mutation, elle observe avec lucidité les tensions entre technologie et relation humaine. Si le progrès est inéluctable, le secteur se doit de maintenir cet équilibre subtil entre technologie et humain.

« L’hôtellerie de demain devra préserver l’essentiel : l’empathie, l’attention, le regard. C’est ce que les clients recherchent. Et cela ne se code pas. »

Elle plaide pour une hospitalité vivante, engagée, sensible, en phase avec les attentes sociales et environnementales actuelles.

Elle est entrée dans l’hôtellerie sur un coup de cœur. Elle en sortira, un jour, comme une référence.

Si Catherine, plutôt discrète par nature, n’a jamais mis en avant son rôle, ses réalisations et n’a jamais goûté « la mise en avant personnelle », c’est par amitié qu’elle a répondu à nos questions. Ce qu’elle aime par dessus-tout c’est transmettre, inspirer et donner à d’autres le goût du métier. La reconnaissance de ses collaborateurs, les souvenirs d’hier toujours partagés avec ses anciens clients ou collègues devenus amis, voilà ses plus belles récompenses.

« C’est en allant au bout de ses rêves qu’on devient soi-même. »

Son parcours en est la preuve : avec élégance, passion, travail, générosité et de grands mentors ou inspirateurs, les rêves d’une jeune femme de 23 ans peuvent devenir une réalité.  Elle est aujourd’hui une figure respectée de l’hôtellerie française.

À la mémoire de mes parents, Catherine Besse

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Par Jean-Paul C. DRH à la retraite mais toujours passionné !

« Le secteur de l’hôtellerie-restauration, déjà en grande difficulté pour recruter, fait face à une crise de plus en plus marquée, malgré l’ajout récent de certains de ses métiers à la liste des « métiers en tension » en France. Cette situation, qui s’est intensifiée après la crise sanitaire de la Covid-19, soulève la question de l’adéquation entre les conditions de travail dans ce secteur et les besoins de main-d’œuvre, tout comme l’efficacité des politiques de formation.

Un secteur qui peine à attirer

Depuis plusieurs années, l’hôtellerie-restauration rencontre des difficultés croissantes pour attirer de nouveaux talents. Malgré des hausses salariales, le secteur reste confronté à des conditions de travail précaires : horaires morcelés (coupures), travail le week-end (sans majoration dans 99% des cas), et un turnover élevé. Ces réalités sont souvent un frein pour les travailleurs, notamment pour les jeunes générations (lire encadré ci-après) qui aspirent à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. En conséquence, le nombre de travailleurs qui quittent rapidement le secteur après une première expérience est élevé, créant ainsi une instabilité importante dans les équipes.

« La génération Z, aussi appelée « gen Z » ou « digital natives » représente les jeunes nés entre 1995 et 2012, pendant la révolution numérique. Ce sont les enfants de la génération X, les frères et sœurs de la génération Y. Plus vous donnerez à ces jeunes collaborateurs de la visibilité sur les projets et ambitions de votre organisation et les moyens de s’impliquer à leur niveau, plus ils seront satisfaits et prêts à s’engager durablement. En outre, ils souhaitent travailler au sein d’une entreprise inclusive et responsable, qui favorise la diversité au travail et mène des actions en faveur du développement durable. Ces valeurs sont déterminantes pour eux, et seuls 19 %⁶ des collaborateurs de la Génération Z se disent prêts à travailler pour une organisation qui ne les partage pas. Enfin, pour recruter et fidéliser les talents de cette génération, vous avez tout intérêt à proposer des conditions et modes de travail flexibles et personnalisés : expérience collaborateur, possibilité d’alterner entre travail à distance et travail en présentiel, disposer de bureaux innovants…  » Source France Travail

Adrien Pégourdie, maître de conférences en sociologie à l’Université de Limoges, souligne dans un entretien accordé à France Culture  que « ‘(le CHR) … est un secteur qui ne s’est pas réformé depuis un très grand nombre d’années. Un tiers de la main-d’œuvre se renouvelait chaque année dans la restauration. »  Avec des conditions qui n’évoluent pas, la pénurie de main-d’œuvre s’aggrave, et les employeurs peinent à attirer et retenir du personnel qualifié.

La liste des métiers en tension, une fausse solution ?

L’une des solutions proposées par le gouvernement pour lutter contre cette pénurie est l’inclusion des métiers de serveurs, d’aides-cuisiniers et de cuisiniers sur la liste des métiers en tension. Cette décision pourrait permettre de faciliter l’embauche de travailleurs étrangers, en particulier pour ceux sans papiers. Cependant, cette inclusion est perçue par certains comme une décision politique plus que comme une véritable réponse aux problèmes structurels du secteur. Les syndicats, notamment ceux représentés par Thierry Marx, président de l’Union des Métiers et des Industries de l’Hôtellerie (UMIH), ont plaidé pour une régularisation des travailleurs sans papiers afin de pallier cette pénurie. Toutefois, cette mesure, bien qu’envisagée, n’a pas encore conduit à une réforme réelle des conditions de travail. De plus, certains avancent l’idée que la régularisation ou l’arrivée de travailleurs étrangers ne font que niveler par le bas les conditions de travail, salaires compris !

Formation et attentes déçues

Un autre facteur aggravant cette crise réside dans l’inadéquation des formations proposées dans le secteur. De nombreuses formations en hôtellerie-restauration sont axées sur des cursus tournés vers le luxe et la haute gastronomie, créant des attentes souvent irréalistes. Ces parcours ne préparent pas suffisamment les étudiants aux réalités du terrain, où les conditions sont loin d’être aussi idéalisées. Cela mène à une désillusion chez les jeunes diplômés, qui abandonnent rapidement leur projet professionnel dans ce domaine.

Toujours dans l’entretien accordé à France Culture, le sociologue Adrien Pégourdie rapporte ainsi une expérience vécue : « Parmi les 20 élèves de bac pro que j’ai suivis, quatre ans après, seuls trois sont toujours dans l’hôtellerie-restauration. »

Un chiffre qui illustre, selon le sociologue, l’une des principales failles du système : la formation n’est pas en phase avec les exigences du marché. Selon les statistiques, moins de 40% des bacheliers professionnels travaillant dans l’hôtellerie-restauration exercent dans le domaine pour lequel ils ont été formés, ce qui soulève la question de l’adéquation entre les formations et les réalités du marché de l’emploi.

Vers une évolution nécessaire du secteur

La pénurie de main-d’œuvre dans l’hôtellerie-restauration met en lumière l’urgence d’une révision en profondeur des conditions de travail dans ce secteur. Une évolution des formations, un meilleur alignement entre les attentes des jeunes travailleurs et les réalités du terrain, ainsi que des réformes des horaires et des conditions de travail sont essentiels pour répondre à la demande croissante de personnel. Le secteur doit également repenser ses pratiques pour attirer et fidéliser une main-d’œuvre plus large et plus diversifiée. Faute de cela, la crise de recrutement pourrait perdurer, handicapant un secteur clé de l’économie française.

Les solutions passeraient donc par une modernisation complète du modèle de travail dans l’hôtellerie-restauration, tout en réévaluant la manière dont les formations sont dispensées et en veillant à ce que les métiers soient mieux valorisés et alignés avec les réalités du marché.

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Il faut bien l’avouer, peu d’hôteliers internationaux connaissent Thomas Jahan, cet artisan français du Yield spécialisé dans le soutien et l’accompagnement des hôtels indépendants en matière de Revenue Management. Issu d’une famille d’hôteliers indépendants, le statisticien de formation (maîtrise en statistiques économiques) a su concilier, avec son métier, ses deux passions : l’hôtellerie, par, atavisme, et les mathématiques, ludiques à ses yeux.

Nous sommes donc partis à la rencontre de cet hôtelier singulier « qui brille par son humilité et sa discrétion », véritable Géo Trouvetou du Revenue. Il nous reçoit dans l’une des unités hôtelières qu’il accompagne avec succès depuis plusieurs années.  Nous vous livrons ici quelques passages de notre échange à bâtons rompus .

LTH : Bonjour Thomas, merci de nous donner l’occasion  d’en savoir un peu plus sur vous car, il faut l’avouer, vous êtes plutôt adepte de la discrétion, non

Thomas Jahan, Hotel Analytics : Bienvenue à la Tribune de l’Hôtellerie et merci à vous. Oui, j’ai toujours préféré être au service de mon métier plutôt et accompagner, dans la discrétion, mes clients

LTH : Et pourtant aujourd’hui, vous acceptez d’être exposé …

Thomas Jahan, Hotel Analytics : Pour une seule et unique raison : on entend tout et son contraire sur le Revenue Management et l’outil Yield. Cet entretien est l’occasion rêvée pour faire le point sur ce métier, revenir aux fondamentaux bien loin des modèles algorithmiques générés par l’IA qui évoquent la fin annoncée des Revenue Managers.

Même si l’IA va certainement révolutionner ce métier et que de nombreux grands acteurs internationaux éditeurs de PMS mobilisent leurs équipes pour développer de « nouvelles briques » dédiées au Revenue Management. Mais l’IA est et sera avant tout un support pour le Revenue Manager.

LTH : Justement, comment définiriez-vous le Yield Management et le Revenue Management ?

Thomas Jahan, Hotel Analytics : Le Yield Management, c’est l’art d’optimiser la vente des chambres en trouvant l’équilibre parfait : vendre la bonne chambre, au bon client, au bon moment, et au bon prix. C’est une méthode axée sur l’ajustement des prix en fonction de la demande et des disponibilités, avec pour objectif d’optimiser le revenu par chambre disponible.

Le Revenue Management, quant à lui, a une portée plus large. Il intègre non seulement l’optimisation des tarifs, mais aussi la gestion des canaux de distribution, des stratégies marketing, et des conditions de vente. C’est une approche globale qui vise à maximiser les revenus tout en tenant compte de l’identité et des objectifs spécifiques de l’établissement.

Ce qui me distingue dans ma pratique, c’est que je m’éloigne des modèles standardisés. Chaque hôtel est unique, avec ses particularités, ses forces, et ses contraintes. Mon rôle est de comprendre ces spécificités pour bâtir une stratégie sur mesure. Cela implique d’écouter, d’analyser les données disponibles, mais aussi de rester attentif à l’expérience client et à l’histoire que l’hôtel veut raconter.

En résumé, le Yield Management est une méthode technique et ciblée, tandis que le Revenue Management est une stratégie globale et personnalisée. Les deux sont complémentaires et nécessitent une approche agile et humaine pour vraiment porter leurs fruits.

LTH : Selon vous, quelles sont les qualités d’un expert du Yield Management ?

Thomas Jahan, Hotel Analytics : Je ne me considère pas comme un ‘expert’ même si cela a l’air de vous surprendre.

Comme le disait Winston Churchill : « Méfiez-vous des experts, ils ont construit le Titanic et les amateurs l’Arche de Noé. » Cette phrase me rappelle qu’il faut savoir rester humble, curieux, et ouvert à des approches nouvelles. Une stratégie réussie en Yield Management ne se limite pas à appliquer une recette préétablie ou à suivre aveuglément les résultats d’un calcul algorithmique.

En Revenue Management, on travaille avec des comportements humains, et comme le rappelle une devise du neuromarketing : « L’homme est irrationnel, mais prévisible. » Cela signifie que les décisions des clients ne sont pas toujours guidées par la logique, mais par des émotions, des habitudes et des attentes souvent complexes. L’enjeu est de comprendre ces comportements pour anticiper leurs choix et adapter la stratégie en conséquence.

Les outils technologiques et l’analyse des données sont des atouts précieux, mais ils doivent, comme je l’ai dit précédemment, rester des supports, non des guides absolus. La véritable décision repose sur une lecture attentive des tendances, une compréhension fine du marché et une capacité à ajuster les actions en fonction des spécificités de chaque établissement.

En somme, un bon Yield Manager doit faire preuve d’écoute, d’intuition, et d’une grande capacité d’adaptation. C’est cette combinaison de rigueur analytique et de flexibilité qui permet de transformer des données en décisions stratégiques pertinentes et efficaces.

LTH : Quelles sont les étapes que vous préconisez dans la construction de votre politique Revenue ?

Thomas Jahan, Hotel Analytics : La construction d’une politique de Revenue Management repose sur trois étapes clés :

1. Analyse approfondie : Comprendre l’hôtel, son marché et son environnement concurrentiel. Cela inclut l’analyse des comportements des clients, des concurrents et des partenaires de distribution.
2. Stratégie sur mesure : Définir des objectifs clairs et concevoir une stratégie adaptée à l’identité de l’hôtel, en choisissant les bons outils, canaux et conditions de vente.
3. Ajustements continus : Tester, analyser et ajuster en temps réel pour rester compétitif. Une bonne stratégie doit être agile et imprévisible pour la concurrence, afin de toujours garder une longueur d’avance.

En somme, une politique réussie combine rigueur, adaptabilité et innovation, tout en restant fidèle à l’identité de l’établissement.

LTH : Peut-on envisager une politique tarifaire, un positionnement sans classement hôtelier, en France ?

Oui, c’est tout à fait possible, car le classement hôtelier, bien qu’utile, n’est plus le seul critère de confiance pour les clients. Aujourd’hui, la preuve sociale – les notes et avis sur des plateformes comme Google ou Booking.com – joue un rôle déterminant. Elle permet de compenser l’absence de classement officiel en rassurant les clients par des retours concrets d’autres voyageurs.

Cependant, cette approche n’est viable que si l’établissement garantit une expérience client irréprochable et cohérente. La qualité des services, l’accueil, et la propreté deviennent les véritables moteurs de la satisfaction et de la fidélité, bien plus que les étoiles.

Pour la majorité des hôtels standards, le classement reste toutefois un outil essentiel pour offrir un cadre de référence clair et structurer leur positionnement face à une clientèle parfois indécise.

En résumé, la preuve sociale peut remplacer le classement, mais cela exige une gestion irréprochable et une attention permanente à la satisfaction des clients.

LTH : Sur les hôtels que vous gérez, vous avez réussi le grand chelem tant en termes d’occupation que de prix moyens durant les JO. À quoi attribuez-vous cette politique successful ?

Thomas Jahan, Hotel Analytics : Les résultats que nous avons obtenus pendant les JO, notamment sur la période du 26 juillet au 11 août, sont le fruit d’une préparation minutieuse. Nous étions prêts un an et demi avant, ajustant progressivement nos tarifs et nos conditions de vente. Nous avons appris des erreurs observées lors des JO de Londres en 2012, où beaucoup d’hôteliers avaient visé trop haut et obtenu des résultats décevants.

Notre approche a été mesurée : des tarifs trois à quatre fois supérieurs à ceux de l’année précédente, des offres non remboursables, et une souplesse dans les restrictions de séjour pour maximiser les réservations. Résultat : un taux d’occupation de 100 %, et même 115 % en tenant compte des annulations avec pénalités et des non-présentations.

Nous avons également anticipé les ‘trous d’air’ avant et après les JO, ces périodes où la demande chute fortement. En ajustant nos tarifs à la baisse très tôt, nous avons maintenu un bon niveau d’occupation, même dans ces moments calmes. Cette réussite repose sur une combinaison d’observation, d’anticipation et d’adaptabilité.

LTH : Vous auriez pu intégrer un collectif, travailler pour un groupe, mais vous préférez agir en indépendant, en véritable grand couturier du Yield. Pourquoi ce choix du sur-mesure ?

Thomas Jahan, Hotel Analytics : C’est certainement lié à mon parcours d’entrepreneur, qui m’a donné le goût de la liberté et de la création. Intégrer un groupe aurait signifié suivre des process parfois rigides, ce qui ne correspond pas à ma manière de travailler. J’aime partir d’une page blanche, écouter, comprendre et construire des stratégies sur mesure.

Être indépendant me permet d’expérimenter, d’ajuster mes décisions rapidement et d’explorer des approches moins conventionnelles. Cette flexibilité me donne aussi la satisfaction de voir chaque collaboration comme une aventure unique. Ce lien direct avec mes clients, cette capacité à rester créatif et à m’impliquer pleinement, voilà ce qui donne tout son sens à mon travail.

LTH : Une dernière question Thomas. Si vous deviez remercier des personnes vous ayant accompagné toutes ces années…

Thomas Jahan, Hotel Analytics : Sans hésiter je souhaiterais exprimer ma gratitude en premier lieu à mon épouse Oxana, qui me seconde avec dévouement et est à mes côtés chaque jour. Je souhaite également remercier deux hôteliers exceptionnels, Monsieur Serhir et Monsieur Giraud, qui m’ont fait confiance et avec lesquels j’ai eu le privilège de parcourir un si beau chemin.

LTH : Merci infiniment Thomas pour cet entretien et tout le meilleur pour 2025 !

Thomas Jahan, Hotel Analytics : Merci à La Tribune de l’Hôtellerie pour cet échange passionnant.

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LTH : Bonjour Léa et merci de nous accorder cet entretien. Vous avez un parcours impressionnant dans l’univers de l’hôtellerie et de la restauration. Pour commencer, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur vos débuts et ce qui vous a amenée à travailler dans ce secteur ?

Léa de Chambure :
Bonjour et merci pour votre accueil ! Mon parcours a effectivement été un mélange de passion et de rencontres professionnelles. J’ai toujours été fascinée par l’hospitalité, la restauration et tout ce qui gravite autour de l’expérience client. Pour passer du rêve à la réalité, j’ai suivi un parcours académique de grande qualité (EH Glion 2015) qui m’a permis d’acquérir les fondamentaux. Depuis mes débuts, j’ai toujours voulu comprendre les rouages de cet univers et participer à sa dynamique. Après plusieurs expériences enrichissantes, j’ai eu la chance d’accompagner de grands projets comme l’ouverture de l’Atelier de Joël Robuchon à New York, ce qui a été un véritable tremplin dans ma carrière. C’est là que j’ai commencé à développer une expertise plus poussée en gestion de projets, notamment pour des marques de prestige.

 

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Parcours Professionnel de Léa de Chambure

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Founder & Project Manager – 75K Hospitality

Avril 2024 – Aujourd’hui | Paris, France (Hybride)
Léa a fondé 75K Hospitality, un studio de gestion de projets basé à Paris et opérant à l’international. L’objectif principal de l’entreprise est de soutenir les entrepreneurs et les organisations de l’industrie hôtelière en fournissant des services de gestion de projets dans divers domaines :

• Opening : Création et mise en œuvre de plans d’ouverture opérationnels à 360° selon les besoins des clients.
• Structuring : Optimisation de la structure opérationnelle des organisations existantes.
• Scaling : Définition et exécution des stratégies pour l’extension et la mise à l’échelle des produits.

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Investor – Bao Family

Octobre 2024 – Aujourd’hui | Paris, France
Léa a investi auprès de Bao Family, acteur important dans l’industrie de la restauration.

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Seed Investor & Lead Expansion & Development – Meet My Mama

Juillet 2021 – Mars 2024 | Paris, France (Hybride)
Léa a joué un rôle clé dans l’expansion et le développement de Meet My Mama, une plateforme FoodTech dédiée à l’insertion des femmes migrantes dans l’industrie de la gastronomie.
Ses responsabilités incluaient la définition et la mise en œuvre des stratégies d’expansion, ainsi que la gestion des projets allant de l’idéation à leur opérationnalisation :

• 2023 : Diversification pour attirer davantage de femmes sur la plateforme de traiteur de l’entreprise

• 2022 : Expansion nationale à Marseille.
• 2021 : Diversification avec un Pop Up à Paris.

Compétences : Coordination de projets, Business-to-Business (B2B), Négociation de contrats, Intrapreneuriat, Développement de nouveaux concepts.

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Co-Founder & Business Developer – 98K Hospitality

Mars 2018 – Avril 2021 | New York, États-Unis (Sur site)
Co-fondatrice de 98K Hospitality, une société de gestion hôtelière fondée à Monte-Carlo et basée à New York. Léa a supervisé l’expansion de la marque Beefbar au Rockefeller Center, avant que la pandémie de Covid-19 n’impacte le projet.
Elle a également contribué à la gestion des opérations des marques phares du portefeuille, en gérant la planification stratégique, la recherche de nouveaux sites, la négociation de contrats et la gestion des relations avec les investisseurs.

Compétences : Franchisage, Négociation de contrats, Stratégie financière, Gestion de crises (Covid-19), Relations avec les investisseurs, Gestion de projets.

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Project Manager – Joël Robuchon International

Septembre 2016 – Décembre 2017 | New York, États-Unis (Sur site)
Léa a fait partie de l’équipe corporative de l’expansion de la marque Joël Robuchon aux États-Unis, en coordonnant la logistique pré-ouverture pour l’Atelier de Joël Robuchon à New York et en participant aux projets d’ouverture à Miami et New York. Elle a géré la planification des projets, la formation du personnel et l’élaboration des manuels opérationnels.

Compétences : Développement de nouvelles affaires, Franchisage, Coordination de projets, Négociation de contrats.

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LTH : Après avoir accompagné de grandes enseignes, vous avez décidé de créer votre propre structure : 75KH. Quelle a été votre motivation derrière cette décision ?

Léa de Chambure :
La création de 75KH est née d’un besoin de passer à une étape supérieure. Après avoir travaillé dans des structures établies et accompagné des projets d’envergure, j’ai constaté qu’il y avait un réel manque de solutions flexibles et personnalisées pour les hôteliers et restaurateurs. Les entreprises de conseil traditionnelles ne répondent pas toujours aux besoins spécifiques de chaque projet, surtout lorsqu’il s’agit de la structuration ou de la phase de lancement d’un établissement. Avec 75KH, je voulais offrir un studio de gestion de projet qui allie stratégie et opérationnel, pour aider les entrepreneurs à concrétiser leurs idées tout en les accompagnant de manière concrète à chaque étape.

LTH : Concrètement, comment fonctionne 75KH et quel type d’accompagnement proposez-vous à vos clients ?

Léa de Chambure :
Nous agissons comme des chefs d’orchestre. Mon équipe et moi-même intervenons sur l’ensemble du cycle de vie d’un projet, de la conception à la croissance. Ce qui fait la spécificité de notre approche, c’est que nous ne nous contentons pas de conseiller, mais nous agissons en tant que partenaires opérationnels, prêts à intervenir sur le terrain. Nous aidons les restaurateurs et hôteliers à ouvrir, structurer, ou même développer leur enseigne à l’international, en leur fournissant les outils nécessaires, un réseau d’experts et un accompagnement stratégique. Nous avons une vision globale, mais également une attention particulière aux détails opérationnels qui feront toute la différence pour la réussite du projet.

LTH : Vous mentionnez l’importance du réseau d’experts. Qu’est-ce qui fait la force de ce réseau et comment il contribue au succès de vos projets ?

Léa de Chambure :
Le réseau est l’un des piliers de 75KH. Au fil des années, j’ai eu la chance de rencontrer des experts de différents secteurs liés à l’hôtellerie et la restauration : architectes, designers, chefs, fournisseurs, mais aussi des consultants spécialisés en marketing, finance ou encore en développement durable. Ce réseau nous permet d’offrir à nos clients des solutions sur-mesure en fonction de leurs besoins spécifiques. Avoir ces experts à portée de main permet de réduire les délais de mise en œuvre et de répondre plus rapidement aux défis du secteur.

LTH : L’internationalisation semble être un axe important de votre stratégie. Pourquoi Paris comme base et quels sont vos projets à l’étranger ?

Léa de Chambure :
Paris reste le cœur de notre activité, mais nous sommes naturellement tournés vers l’international après plusieurs missions avec des clients internationaux. Le secteur de l’hospitalité est global par nature, et il y a une forte demande d’expertise dans des marchés comme New York, Londres, ou Dubaï. Notre but est de nous étendre au-delà des frontières françaises et de soutenir les entrepreneurs dans leur développement à l’échelle mondiale.

LTH : Aujourd’hui, quels sont les principaux défis que rencontrent les hôteliers et restaurateurs et comment 75KH les aide à les surmonter ?

Léa de Chambure :
Les défis sont multiples, mais je dirais que le plus grand aujourd’hui reste l’adaptation aux nouvelles attentes des clients et aux évolutions technologiques. Les consommateurs sont de plus en plus exigeants en matière de service et d’expérience, tout en étant également plus soucieux de l’environnement. Il y a aussi la question de la rentabilité, notamment avec la hausse des coûts dans les secteurs liés à la consommation. Nous les aidons à structurer leur offre, à innover tout en maîtrisant leur rentabilité, à intégrer les nouvelles technologies, et à travailler sur la stratégie de marque afin qu’elle reste pertinente et séduisante pour leurs clients.

LTH : L’un des éléments de votre approche est « l’entreprenariat durable ». Qu’entendez-vous par là et comment l’intégrez-vous dans les projets que vous accompagnez ?

Léa de Chambure :
L’entrepreneuriat durable est une notion qui englobe à la fois la dimension économique, mais aussi l’éthique et l’impact social. Dans l’hôtellerie et la restauration, cela passe par des pratiques responsables en matière de gestion des ressources, de respect des normes environnementales et de développement de relations solides avec les équipes. Pour nous, il est crucial de ne pas seulement penser au profit à court terme, mais à la pérennité du projet. Nous conseillons nos clients sur des choix durables, que ce soit au niveau de l’approvisionnement, de la gestion des déchets ou de l’intégration de processus plus éthiques dans leur fonctionnement quotidien.

LTH : Pour conclure, quels sont vos projets à court et moyen terme pour 75KH et quels messages souhaitez-vous transmettre aux jeunes entrepreneurs du secteur ?

Léa de Chambure :
À court terme,  nous envisageons de collaborer à l’international, tout en maintenant notre approche très personnalisée, sur-mesure. À moyen terme, nous envisageons de nous installer dans d’autres villes à l’international, tout en maintenant notre approche très personnalisée. Aux jeunes entrepreneurs, je dirais : n’ayez pas peur de vous entourer des bonnes personnes et de vous faire accompagner. L’hôtellerie et la restauration sont des secteurs passionnants, mais qui demandent énormément de travail et de réactivité. Il est essentiel d’avoir une vision claire, tout en étant flexible et prêt à évoluer avec son environnement.

LTH : Comment l’expérience internationale, notamment à New York, a-t-elle influencé votre approche du conseil et de la gestion de projet ?

Léa de Chambure :

En plus d’être un tremplin pour ma carrière, mon expérience à New York a profondément enrichi ma vision du conseil et de la gestion de projet. New York est une grande métropole multiculturelle où la vitesse d’exécution est omniprésente. Évoluer dans cet environnement m’a permis de développer une capacité à travailler avec des parties prenantes de divers horizons et à m’adapter rapidement face aux imprévus. Également, l’exposition à des projets de grande envergure (développement de l’Atelier de Joël Robuchon et de Beefbar) dans un marché aussi exigeant m’a inculqué une rigueur d’exécution et un sens des priorités, essentiels pour gérer des projets complexes tout en respectant les délais. 

LTH : Quelles sont les tendances actuelles du secteur que vous suivez de près et qui pourraient transformer l’hôtellerie et la restauration dans les années à venir ?

Léa de Chambure :

Les tendances que je suis de près sont:

• L’intégration de l’IA dans l’hôtellerie et la restauration afin de redéfinir l’expérience client et de permettre aux professionnels du secteur d’offrir une expérience ultra-personnalisée grâce à l’analyse des données clients récoltées mais également la gestion des réservations, revenus, stocks qui peuvent être optimisées grâce à l’utilisation de l’IA. 
• Les collaborations entre le secteur du luxe et de la gastronomie qui continuent de croître notamment avec l’ouverture du Café Louis Vuitton à New York le mois dernier. Ces collaborations permettent aux marques de gagner en visibilité et d’offrir une expérience encore plus immersive à leur clientèle. 
• L’importance pour les entrepreneurs du secteur d’avoir un impact positif et des engagements sociaux et environnementaux bien définis dès la conception d’un projet. Les consommateurs sont de plus en plus regardants sur les pratiques à impact social et environnemental des hôtels et restaurants qu’ils visitent. 

LTH : Quel rôle la technologie joue-t-elle dans les projets que vous gérez ? Est-ce un facteur clé de succès selon vous ?

Léa de Chambure :

La technologie complète les compétences humaines et joue un rôle central dans les projets que je gère. Elle contribue directement au succès de 75KH car elle me permet de fluidifier la communication avec mes clients et de garantir la qualité des livrables que je produis. J’ai dès la création de la société, décidé d’allouer un budget à des outils digitaux de gestion de projet et j’aspire à investir dans de nouveaux outils plus performants au fil du développement de l’entreprise.

LTH : Vous avez mentionné un collectif de chefs de projet passionnés. Comment choisissez-vous vos collaborateurs et quel type de profil recherchez-vous ?

Léa de Chambure :

Le modèle de 75KH est de créer un collectif de chefs de projets passionnés et experts de certains sujets spécifiques comme le culinaire, l’architecture, la communication, la finance. Les profils que je choisis sont essentiellement des personnes de mon réseau, avec qui j’ai travaillé dans le passé et de ce fait déjà établi une relation de confiance mais au fur et à mesure que la demande grandira, nous irons chercher de nouveaux profils notamment à l’international. 

LTH : Merci Léa et à très vite, je crois, pour un futur débat autour de l’IA !

Formation de Léa de Chambure | 2012 – 2015 : Bachelor of Business Administration (BBA) / Gestion d’Hôtel Glion Institute of Higher Education • 2009 – 2012 : Baccalauréat Littérature Lycée Albert 1er, Monaco

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À 32 ans, Maëlle Collot incarne un modèle de réussite professionnelle alliant passion, engagement et esprit d’entrepreneuriat. Cette jeune femme a su faire le lien entre ses racines vosgiennes et ses aspirations, se lançant dans un parcours professionnel aussi international qu’innovant. Aujourd’hui Directrice des Opérations de Sansi Hotels Zanzibar, elle revient, pour La Tribune de l’Hôtellerie, sur son parcours exceptionnel, ses projets en Afrique et son amour pour Zanzibar.

Rencontre avec une femme qui a su s’impliquer dans des projets d’envergure, tout en cultivant l’esprit de partage et d’inclusion.

LTH : Maëlle, pourriez-vous vous présenter et nous parler un peu de votre parcours ?

Je suis née dans les Vosges, dans une petite ville de 6 000 habitants. Très tôt, mes parents m’ont transmis leur passion du voyage, ce qui m’a donné le goût de découvrir le monde. À 32 ans et je me sens profondément liée à ma région d’origine, mais aussi à l’Afrique, qui est devenue un vrai moteur dans ma vie personnelle et professionnelle.

LTH : Pourquoi avoir fait le choix de l’hôtellerie après un DUT en gestion des entreprises à Nancy ?

Après un an à Londres en tant que jeune fille au pair, j’ai décidé de me lancer dans un DUT de gestion des entreprises à Nancy, sans savoir exactement dans quelle direction je voulais aller. Cependant, j’ai toujours eu un goût prononcé pour l’organisation, ce qui m’a naturellement orientée vers l’hôtellerie. Mes parents, qui ont remarqué ma passion pour la gestion d’événements, m’ont encouragée à explorer ce secteur. L’idée de créer des expériences uniques, de faire vivre des moments mémorables, m’a tout de suite séduite.

LTH : L’Afrique a-t-elle toujours fait partie de vos projets ? Vous êtes aujourd’hui très impliquée dans des actions humanitaires et environnementales en Afrique, notamment avec l’ONG *Our Farm Zanzibar*.

L’Afrique m’a toujours attirée, sans que je puisse expliquer pourquoi. En 2012, j’ai effectué une mission humanitaire au Togo, et ce fut une révélation. Dès que j’ai posé le pied sur le continent, j’ai ressenti un appel. J’ai alors commencé à m’investir davantage dans des projets locaux, notamment en 2020 en créant *Our Farm Zanzibar*, une ONG qui promeut l’agriculture locale durable et la formation professionnelle. Avec mes partenaires, nous avons créé des fermes pour fournir des produits frais aux hôtels, contribuant ainsi à l’économie locale et à la formation des jeunes Zanzibaris.

LTH : Votre histoire avec Zanzibar commence par un stage au *White Sand Luxury Villas* en 2015. Est-ce que vous diriez que c’est là que tout a commencé pour vous ?

Oui, c’est là que tout a véritablement commencé. Après ma première expérience en Afrique, j’ai souhaité prolonger mon séjour et m’immerger davantage dans le milieu hôtelier. J’ai été sélectionnée pour un stage au White Sand Luxury Villas, un hôtel Relais & Châteaux à Zanzibar. Cette expérience m’a permis de grandir énormément, aussi bien sur le plan professionnel qu’humain. J’ai eu la chance de travailler avec une équipe formidable et de découvrir en profondeur la culture locale. C’est là que mon attachement à Zanzibar a commencé à se renforcer.

LTH  : Vous avez été nommée Directrice Générale de l’hôtel Indigo Beach Zanzibar* à seulement 25 ans. Comment expliquez-vous une telle précocité ?

C’est un peu un concours de circonstances et un mélange de chance et de travail acharné. Pendant mon stage au *White Sand*, j’ai eu l’opportunité de rencontrer le propriétaire de l’hôtel Indigo, qui était également consultant pour le White Sand. Nous avons travaillé ensemble pendant plusieurs mois, et j’ai su me faire remarquer par mon sérieux, ma détermination et mon engagement. À la fin de mon Master, il m’a proposé de prendre la direction de Indigo, une chance unique de gérer un hôtel à 25 ans.

LTH : Vous avez par la suite pris la direction des opérations de Sansi Hotels Zanzibar, un groupe hôtelier avec plusieurs établissements. Comment s’est effectuée cette transition ?

Ma transition vers le groupe Sansi Hotels fut progressive. Tout d’abord, j’ai participé à l’ouverture du premier hôtel du groupe, Filao Beach by Sansi, en 2018, tout en étant encore à la tête de l’hôtel Indigo Beach. Au fur et à mesure des ouvertures, j’ai pris de plus en plus de responsabilités. Après la crise de la COVID-19, j’ai choisi de me consacrer pleinement à Sansi Hotels pour aider à son développement. Aujourd’hui, le groupe compte cinq hôtels, et mon rôle de Directrice des opérations consiste à superviser la gestion de ces établissements et à garantir leur succès.

LTH : Quelle a été votre plus grande réalisation à Zanzibar ?

L’une des réussites dont je suis la plus fière reste le développement d’un modèle de gestion durable à Zanzibar, notamment en termes de formation professionnelle. Grâce à Our Farm Zanzibar, nous avons créé un centre de formation hôtelière qui a formé plus de 300 jeunes Zanzibaris, leur offrant ainsi des opportunités qu’ils n’auraient pas eues autrement. C’est un projet profondément humain qui me tient à cœur.

LTH : Vous avez évoqué vos relations avec vos mentors et partenaires. Qui vous a particulièrement soutenue ?

Sur le plan personnel, ma famille a toujours été un soutien inébranlable. Ils m’ont encouragée à poursuivre mes rêves, même lorsqu’il s’agissait de partir à l’autre bout du monde. Sur le plan professionnel, je dois énormément à Yves Montel, mon mentor et partenaire. Il m’a donné des opportunités clés dans ma carrière et m’a toujours guidée avec bienveillance. J’ai aussi un grand respect pour Talal Atturkhan, avec qui je partage une vision de développement durable et d’hospitalité inclusive.

LTH : À la tête de plusieurs hôtels, votre parcours émérite est exemplaire. Peut-on parler de Zanzibar comme d’une terre d’opportunités pour de jeunes diplômés français ?

Zanzibar est un véritable carrefour pour l’industrie hôtelière. L’île connaît un essor rapide, avec l’arrivée de grandes marques internationales. Nous recherchons régulièrement des jeunes diplômés français, motivés et prêts à relever des défis. Les métiers les plus recherchés sont ceux liés à la gestion hôtelière, comme le management de l’accueil, la restauration, ou la gestion des équipes. Zanzibar offre une multitude de possibilités aux jeunes talentueux qui souhaitent s’y installer et participer à son développement.

LTH : Et votre avenir ? Vous voyez-vous rester à Zanzibar à long terme ?

Pour le moment, je suis vraiment épanouie à Zanzibar. Les projets sont nombreux et stimulants, et je me sens pleinement impliquée dans le développement de l’île. Mais je reste ouverte à d’autres horizons. L’Afrique, l’Europe, ou d’autres continents, tout est possible. Ce qui compte pour moi, c’est de continuer à évoluer dans un environnement où je peux apporter de la valeur, de la créativité et de l’humanité.

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Après avoir investi dans les hôtels australiens pendant 10 ans depuis sa création, le gestionnaire de fonds Salter Brothers sous l’impulsion de Rahul Ghai, son Directeur Général, développe désormais sa stratégie d’hôtellerie et d’hébergement dans toute l’Asie. Avec un focus particulier sur le Japon, entre hôtels business et riokan !

Rahul Ghai, directeur général et responsable de l’Asie, déclare : « Le développement en Asie est une étape naturelle pour nous en tant qu’entreprise et fait suite à l’appétit croissant des investisseurs institutionnels pour l’investissement dans le secteur de l’hôtellerie et du logement au sens large. »

« Nous investissons principalement dans des capitaux institutionnels dans la région, auprès de petits investisseurs family offices à croissance de plus en plus rapide. Notre expertise réside dans les transactions à valeur ajoutée, qui commencent par un achat efficace, le développement et la mise en œuvre d’une stratégie de création de valeur, y compris le changement de marque et le repositionnement potentiel des hôtels pour offrir des performances à nos clients. » Rahul Ghai

Fondée par les frères Paul et Rob Salter, tous deux dotés d’une longue carrière dans les services financiers, Salter Brothers a commencé à investir dans l’hôtellerie en 2014. Paul apporte son expertise dans les domaines de l’hôtellerie et de l’accueil, du conseil aux entreprises et des transactions, tandis que Rob se concentre sur le conseil en investissement et la répartition des actifs. Aujourd’hui, la société gère près de 4 milliards de dollars australiens, dont 85 % environ dans l’immobilier, comprenant 44 hôtels.

Projets d’expansion en Asie

Il y a sept mois, la société a embauché Rahul Ghai, ancien responsable de l’immobilier en Europe pour Partners Group, pour mener une offensive plus large en Asie. Il apporte plus de 15 ans d’expérience en Asie pour Partners Group et en tant que responsable des investissements immobiliers en Asie pour DWS. Ghai affirme que grâce à son expérience antérieure, Salter Brothers a pris ses marques en Asie avec une stratégie claire. L’équipe, qui est actuellement basée à Singapour et à Tokyo, se concentre principalement sur le Japon, la Corée du Sud, Singapour et la Thaïlande. Il note que pour des raisons géopolitiques, les investisseurs de la société sont peu enclins à investir en Chine, à Hong Kong et à Taiwan.

Cap sur le Japon

Pour comprendre les projets de l’entreprise au Japon, il convient de s’intéresser à quelques investissements réalisés en Australie. « Pendant la pandémie, nous avons commencé à négocier un portefeuille de 11 hôtels Travelodge, pour finalement conclure l’affaire en 2021 », explique Rahul Ghai, ajoutant : « Depuis que nous avons été rebaptisés sous les enseignes Accor, notamment Novotel, Mercure et Ibis, ce portefeuille nous a permis de pénétrer le marché de l’hôtellerie d’affaires en Australie. Après la crise du Covid, les établissements ont énormément bénéficié de la demande refoulée. »

Rahul Ghai voit un fort potentiel pour les hôtels d’affaires en Asie, dans le cadre d’une stratégie à deux volets pour le Japon. « Au Japon, notre priorité sera de mettre en place et de construire un portefeuille d’hôtels d’affaires dans des villes clés comme Tokyo, Osaka et Kyoto. Nous voyons de nombreuses opportunités de création de valeur dans ce segment et nous entretenons des relations étroites avec les opérateurs. »

Rahul Ghai note : « Le segment du marché intermédiaire représente environ 70 % de l’offre hôtelière au Japon. » En termes de stratégie de marque, Rahul Ghai affirme qu’ils travailleront avec des opérateurs internationaux comme IHG et Marriott, les deux plus grands opérateurs hôteliers de la région, qui ont créé des marques commerciales adaptées et bien reconnues, à savoir respectivement Garnar et Four Points Express.

1ère étape japonaise : gestion de l’ANA InterContinental Beppu Resort and Spa sur l’île de Kyushu

Confirmant sa stratégie, Salter Brothers vient de signer un partenariat stratégique avec TC Hotels and Resorts Beppu Corporation (TCH&R-B), une filiale à 100 % de Tokyo Century Corporation : ce partenariat couvrant à la fois les actifs nouveaux et existants débute ce jour,  Salter Brothers assumant la gestion des actifs de l’ANA InterContinental Beppu Resort and Spa, un hôtel de luxe de 89 chambres, sur l’île de Kyushu, dans le sud du Japon.

2ème étape japonaise : Investir dans des ryokan (auberges traditionnelles)

Salter Brothers explore également une voie plus luxueuse et plus ludique vers le Japon. Pour Rahul Ghai, les ryokan du pays – principalement des retraites rurales – correspondent à l’expertise de l’entreprise dans un domaine similaire en Australie. « Nous avons identifié un créneau clé sur le marché des hôtels de 20 à 80 chambres dans des endroits idylliques à deux ou trois heures de route des grandes villes. Avant la pandémie, nous avons constaté une attention et des investissements limités dans ce domaine, mais depuis la pandémie, les dépenses expérientielles sont en hausse et donc la demande en actifs de retraite. »

En Australie, la société a acquis le portefeuille Spicers Retreats en 2022, notamment la marque Spicers et six des dix Spicers Retreats situés dans le Queensland et en Nouvelle-Galles du Sud. La société complète désormais son portefeuille de retraites dans le pays avec des acquisitions uniques qui porteront plusieurs marques différentes, afin de distinguer les options de luxe des options haut de gamme. Au Japon, le plan prévoit de voir l’entreprise conclure des accords uniques – une demi-douzaine jusqu’à présent – pour constituer minutieusement un portefeuille de séjours ruraux de luxe à proximité des villes de Tokyo, Osaka et Kyoto.

« Nous constatons l’émergence d’une tendance à long terme pour ce type de séjours », Rahul Ghai, soulignant que les opportunités offertes par ce secteur correspondent à l’approche de valeur ajoutée de l’entreprise. « Dans le passé, ces hôtels étaient généralement gérés par de petits groupes ou des familles. Nous avons souvent trouvé des établissements qui sous-performaient constamment en raison d’une expérience limitée et d’une base de coûts élevée, ce qui exerçait une forte pression financière sur leurs propriétaires. »

Au Japon, le groupe va travailler avec des opérateurs et des marques locales pour poursuivre sa croissance. « Nous allons chercher à travailler avec des marques nationales et internationales fortes et à améliorer l’efficacité en termes de regroupement et de centralisation des opérations. Cela nous permettra d’améliorer nos performances et de gérer nos coûts. »

Défis et atouts

Rahul Ghai reconnaît les risques liés aux séjours de luxe au Japon, notamment la pénurie de main-d’œuvre. « Pour de nombreuses raisons, notamment une immigration extrêmement faible, la dotation en personnel est un défi dans certaines régions du Japon. »

Au-delà du Japon, Rahul Ghai envisage de s’intéresser à la fois aux hôtels d’affaires et aux hôtels de luxe en Corée du Sud, mais note que le marché reste étroitement contrôlé avec des transactions limitées.

Selon lui, l’un des atouts majeurs de Salter Brothers est le fait que l’entreprise soit à la fois investisseur/propriétaire et gestionnaire d’actifs hôteliers. « Notre rôle de gestionnaire est très actif et engagé en ce qui concerne nos principaux actifs hôteliers (où nous « gérons le gestionnaire ») et lorsqu’il s’agit de nos centres de retraite, bien sûr, nous sommes le gestionnaire.

« Cela nous donne une connaissance et une expertise très approfondies au niveau de la gestion qui alimentent notre activité d’investissement et la sélection des partenaires et des actifs dans lesquels investir. Notre équipe de direction s’implique également dans la due diligence des actifs d’investissement potentiels, ce qui apporte une grande valeur au processus d’investissement », dit-il.

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« C’est la plus grande ouverture d’hôtel* en France depuis près de 50 ans ! » s’exclame Lars Hallier, le sémillant et dynamique Directeur Général du H4 Hotel Wyndham, Paris Pleyel Resort. Et cet hôtelier bien connu et reconnu par ses pairs, passé par le Grand Hôtel Intercontinental Paris-IHG, Disneyland Paris ou bien encore Center Parcs, sait de quoi il parle en matière de gestion de flux ou de gros porteurs !

(*en nombre de chambres d’un seul tenant).

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Les années 70′, années IGH* (Immeubles de Grande Hauteur*)

Le Marriott Forum Rive Gauche (ex-PLM Saint Jacques) et le Méridien Étoile ouvrirent en 1972, le Hyatt Regency Paris Etoile (ex Concorde La Fayette) et le Pullman Paris Montparnasse (ex-Méridien) furent érigés en 1974 et enfin, le Ibis Berthier en 1975

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En effet, véritable phare du Stade France et de l’est  parisien, l’hôtel aux 12 ascenseurs qui ouvrira le 10 juin 2024, va proposer 697 chambres  avec des superficies allant de 21 m² à 38 m² et disposera au 37ème étage, d’une exceptionnelle Suite Présidentielle de 129 m². Vision panoramique assurée !

Paris Pleyel Business Resort

Autre installation « hors norme », et qui risque de secouer durablement le marché « MICE », l’hôtel va proposer un centre de convention de…. 10 000 m2 incluant 16 salles de réunions pouvant accueillir jusqu’à 2 667 personnes, quatre restaurants d’une capacité de 170 à 400 !  Un véritable « centre des congrès de l’est parisien ». 

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Une plénière de 1180m2

Le nouveau centre de convention qui s’étend sur une surface totale de 10 000 m², disposera d’une salle plénière de 1 180 m² (8 mètres de hauteur de plafond!) et de 15 salles de réunion (26 m² à 526 m²), équipées d’une technologie dernier cri.

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Et ce véritable centre de convention international qui a fait l’objet d’une construction spécifique au pied de la tour, bénéficie de facto des dernières innovations en matière de durabilité et proposera les équipements « dernière génération » à destination des congressistes. De quoi séduire les organisateurs et grandes entreprises sensibles aux engagements environnementaux des centres de congrès.

Un véritable resort, entre congrès, sport, relaxation et…

Mais la force du produit H4 Hotel Wyndham, Paris Pleyel Resort est surtout qu’il s’adresse à un public aussi bien « Affaires » que « Loisirs », « Groupes » qu’ « Individuels ». De quoi satisfaire toutes les clientèles !

De plus, chose inédite pour un Immeuble de Grande Hauteur dédié à l’hôtellerie, cet établissement va être le premier à proposer une piscine et pas n’importe où puisque cette dernière est nichée au…. 40ème étage. De quoi nager la « tête dans les nuages » et les yeux tournés vers la ligne d’horizon et le soleil couchant de l’est parisien !

Pour entretenir sa forme physique, l’hôtel dispose également d’un véritable centre « fitness/sport » de 192 m2  installé au 38ème étage. Là encore, les clients pourront profiter d’une vue panoramique : le sport n’est pas accessoire quant on devient l’hôtel phare du Stade de France !

… plaisirs de la Table

L’esprit « Resort » est non seulement affirmé  par la qualité des équipements mais également par une offre restauration résolument française et destinée à satisfaire le plus grand nombre, de l’homme d’affaires pressé au touriste en détente comme à la clientèle locale !

L’offre restauration affirme l’identité Resort du H4 Hotel Wyndham, Paris Pleyel

Vous êtes en France. Ici, la cuisine française et les produits locaux sont à l’honneur !

Le concept culinaire des quatre restaurants de l’hôtel se base sur l’authenticité, la simplicité, l’inclusion et le locavore. L’objectif est de sublimer les produits locaux, tout en favorisant les circuits d’approvisionnement courts afin de minimiser l’empreinte carbone.

• « Le Pleyel »

Au rez-de-chaussée de l’hôtel, « Le Pleyel » (178 couverts) accueille les clients du lundi au dimanche de 7 à 23 heures. La carte est une déclaration d’amour à la richesse du terroir et à la cuisine française, élaborée avec passion et une touche de modernité par le Chef Laurent Legat.

• « Le Chopin » et « Le Petit Chopin »

Au 2e et 3e étage, retrouvez le restaurant Le Chopin et Le Petit Chopin pour un petit déjeuner buffet du lundi au dimanche de 6h30 à 10h (10h30 le weekend). Une large sélection de viennoiseries, fruits frais, fromages, ainsi que les classiques crêpes ou pancakes sont mis en avant.

• Restaurant « Le Marché Pleyel »

Au restaurant « Le Marché Pleyel », le Chef Laurent Legat invite les clients à se plonger au cœur de l’art culinaire français lors d’événements, de conventions et de congrès. Le restaurant de 376 couverts, dédié au centre de convention, célèbre l’authenticité, la diversité et la convivialité d’un marché français. Chaque stand proposera une mosaïque de saveurs, élaborée à partir d’ingrédients locaux et de saison. Les plats incarnent la qualité et célèbrent la fraîcheur des produits régionaux.

Et si vous doutez encore de la réalité resort du lieu, rendez-vous à 129 mètres au-dessus du sol ! The Stage vous attend !

• The Stage – Skybar avec vue sur la capitale

Un bar panoramique avec des grandes baies vitrées a pris place au quarantième et dernier étage, à 129 mètres de hauteur avec une vue unique sur les monuments emblématiques de la capitale (Tour Eiffel, Sacré-Coeur, …). Il sera ouvert de 16h à minuit et proposera également une restauration « chic et élaborée ».

H4 Hotel Wyndham, Paris Pleyel Resort, une destination et un hub à la fois

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« L’ouverture de l’établissement H4 Hotel Wyndham, Paris Pleyel Resort représente la première grande réalisation du groupe H-Hotels en France. Ce projet d’envergure, au cœur du Grand Paris, est destiné à transformer le quartier Pleyel en une destination stratégique et idéale pour les visiteurs de la capitale. Notre ambition est de proposer un établissement haut de gamme aux voyageurs d’affaires, aux globe-trotters en quête de loisirs, ainsi qu’aux résidents et aux entreprises de la ville. Avec son bar panoramique, ses restaurants et son centre de convention, notre hôtel a pour vocation d’attirer un public des plus diversifié »  Thomas Haas, CEO de H-Hotels.

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C’est donc, en apparence, un sacré pari tenté par le groupe familial H-Hotels mais objectivement, le pari semble bien moins risqué dans les faits tant la zone d’implantation est plus que prometteuse.

À dire vrai, accompagné de Lars Hallier, qui présente le projet à l’aide de la scénographie mise en scène dans le bâtiment annexe abritant les équipes le temps du chantier, le constat est simple : cet hôtel est l’incarnation même du Grand Paris tant il semble être une extension de Paris, une destination à part entière ! Il suffit de venir de Paris par la route, pour le constater : des immeubles résidentiels neufs bordent la route tout le long de notre périple ! Et que dire du réseau de transports en commun faisant du ‘H4’ un véritable hub, nœud de communication !

Ainsi, pour les voyageurs internationaux en provenance des aéroports, il sera au moins aussi aisé voire plus facile, de rallier Saint-Denis Pleyel que le coeur de Paris ! 

La future gare de Saint-Denis Pleyel sera comparable par sa taille aux stations Châtelet ou La Défense. Implantée à l’intersection de la rue Pleyel et de la rue Francisque Poulbot, la gare devrait accueillir chaque jour entre 250 000 et 300 000 voyageurs.

Le H4 Hotel Wyndham, Paris Pleyel Resort est ouvert sur la ville et est directement relié à la place Pleyel, semi-piétonne ! Alors que la ligne 13 dessert déjà le quartier, avec sa station située au pied de la tour, l’hôtel sera prochainement à trois minutes à pied de la gare St-Denis Pleyel, la future plus grande gare du Grand Paris Express avec le prolongement de la ligne 14 et la création des lignes 15, 16 et 17.

Le Franchissement Urbain Pleyel, ce pont de 300 mètres qui s’élance petit à petit au-dessus des voies ferrées, permettra, quant à lui, de rejoindre facilement, courant 2024, le RER D au niveau de la gare Stade de France – St Denis.

La connexion au Grand Paris Express, via la station Carrefour Pleyel, la construction du village olympique et de la ZAC Pleyel, à quelques centaines de mètres, changent la physionomie du quartier. Pour les visiteurs venant de l’aéroport Roissy Charles-de-Gaulle, l’accès s’effectue en empruntant le RER B jusqu’à La Plaine Stade de France, suivi du bus 139 jusqu’à la station Carrefour Pleyel. Pour ceux arrivant depuis l’aéroport d’Orly, l’accès se fait directement par la ligne 14.

Et Lars Hallier de conclure « Je n’aurais jamais pensé avoir la chance d’ouvrir un hôtel de cette envergure et de participer à la création d’une véritable destination à Paris. C’est un immense honneur que d’être partie prenante dans cet ambitieux projet et formidable défi H-Hotels »

H-Hotels en bref

Le groupe H-Hotels est basé à Bad Arolsen dans la Hesse, en Allemagne. C’est l’un des plus grands exploitants hôteliers d’Allemagne, avec de nombreux sites à travers l’Europe . Ce groupe d’entreprises familial compte plus de 2000 collaborateurs et comprend les marques HYPERION, H4 Hotels, H+ Hotels, H2 Hotels, H.omes et H.ostels. Tous ces établissements sont gérés sous la marque h-hotels.com.Les établissements du Groupe H-Hotels sont situés dans les zones métropolitaines , à proximité des sites les plus importants, ou dans des lieux touristiques clés entre la mer Baltique, les Alpes et la métropole danubienne de Budapest. Chaque installation a son propre caractère individuel et distinctif grâce à la diversité des options proposées. Tous les hôtels partagent les normes élevées et l’engagement sur lesquels comptent les clients, les tour-opérateurs et les partenaires commerciaux.

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Émile Viciana, Directeur des Opérations Groupe Cité Hôtels … « réussir sa carrière c’est aussi vivre pleinement sa vie »

« Il est des personnes qui ne feront qu’effleurer la lisière de notre existence, mais qui s’imprimeront pourtant dans notre être comme peu d’autres. Sans qu’on puisse comprendre comment ni pourquoi. Surtout pourquoi. » Romain Guilleaumes
Le Bûcher des Illusions – Côté coeur

C’en 1992 que j’ai croisé le chemin de celui que j’ai la chance d’accueillir aujourd’hui autour d’un dîner-entretien chez « Bonnie ».

À l’époque, alors qu’il était encore un tout jeune professionnel, son calme et sa capacité à entraîner les autres (« la valeur n’attend pas le nombre des années »), son sens de l’écoute, sa discrétion avaient séduit l’équipe et la Direction du Noga Hilton Cannes (désormais JW Marriott Cannes) et en premier lieu Jean Welti, alors Directeur Général et Ulrike Weckler, Directrice Restauration.

Sa trajectoire de vie ne fera que confirmer la pertinence de cette première impression.

Aujourd’hui, Émile Viciana est le Directeur des Opérations du Groupe Cité Hôtels, collection familiale de bijoux occitans.

Son parcours est avant tout celui d’un autodidacte comme il aime à le rappeler. Mais un autodidacte en formation constante. Ses années « Accor » resteront, à ce titre mais pas que, une période professionnelle remarquable. Il y rencontrera non seulement des personnes « incroyables », des « modèles » mais pourra profiter du vivier de la multinationale française, vivier qui lui permettra de se développer continuellement.

Ce que j’ai toujours apprécié chez Émile, c’est l’importance qu’il accorde aux mots et à l’action : aux « dires » stériles, il préfère « le faire ». « Entre amis », cet éternel discret accepte de répondre à mes questions.

LTH : Pourquoi avoir fait le choix de l’hôtellerie ? Tes parents étaient dans l’hôtellerie ? 

Émile Viciana : Pas du tout ! Mon père a fait carrière dans l’industrie…. pétrolière, aussi ai-je passé une grande partie de mon enfance et de mon adolescence en expatriation en Afrique du Nord, en Afrique équatoriale et en Amérique centrale.

J’étais destiné à suivre les traces de mon père. C’était écrit, sauf que les choses ne se sont pas passées tout à fait comme prévu….

Je suis parti à Londres pour apprendre la langue, et pour ‘mettre du beurre dans les épinards’ d’un jeune homme qui pensait essentiellement à faire la fête et profiter de la vie, génération Z avant l’heure, j’ai eu l’opportunité de rentrer dans l’équipe de salle d’un restaurant français de Knightsbridge, puis quelques mois après dans un hôtel de luxe le Berners hôtel (devenu The London Edition) à deux pas d’Oxford Street, et enfin de faire l’ouverture du Méridien à Piccadilly (désormais The Dilly).  Ces différentes expériences, exclusivement destinée à subvenir à mes besoins primaires au départ,  devinrent petit à petit un vrai plaisir, une passion.  J’avais découvert un métier passionnant fait de représentation théâtrale pendant les services, d’esprit d’équipe, de solidarité, le tout dans une ambiance extraordinaire. Les coups de feu, « it was my thing » ! Bref en deux ans, j’avais accumulé les expériences et définitivement trouvé ce qui sera ma voie pour la suite.

LTH : Alors qu’une carrière internationale s’offrait à toi en Angleterre, pourquoi avoir fait le choix du retour en France au début des années 90 ?

Émile Viciana : À Londres, j’avais découvert mon Métier, ma passion. Pour envisager un futur professionnel de qualité, il me fallait désormais intégrer un grand groupe international. C’est dans cet esprit que j’ai postulé au Hilton International à Strasbourg. Ce choix fut le bon et durant 5 ans, j’ai trouvé le terrain d’apprentissage idéal !

À cette époque, il est vrai que j’aurais pu repartir à l’étranger (de surcroît, mon épouse est anglaise !) mais la vie vous rattrape vite et j’ai toujours appréhendé ma vie dans sa globalité, intégrant dans mes choix, l’équilibre familial qui contribue à la performance professionnelle. Les enfants qui grandissent (Émile est père de 3 grands enfants) et la vie qui défilent trop vite ont donc fait que je suis resté en France. Ce n’est pas un regret. Bien au contraire.

LTH : Après Hilton tu as intégré Accor. 24 années consacrées à ce groupe. Qu’en retiens-tu ?

Émile Viciana : Un incroyable voyage professionnel et humain ! Certes, le groupe Accor a beaucoup changé sur les 25 dernières années. Ce changement a impacté les hommes bien sûr, puisque les années passent inexorablement, mais aussi le modèle économique qui est passé d’un groupe majoritairement propriétaire de ses hôtels à une liste impressionnante de plus de 50 marques opérées par des propriétaires franchisés ou managés.

Accor a été et reste un formidable lieu d’apprentissage, d’épanouissement et d’opportunité professionnelle. Ainsi à l’âge de  35 ans, j’ai eu la chance d’intégrer « le Vivier Accor » et de suivre le cursus d’un an à l’ESSEC Paris pour intégrer « International Hospitality Management Programme » (IHMP). 10 ans plus tard, j’ai de nouveau été sélectionné pour suivre l’excellente formation « Centre de Perfectionnement aux Affaires – CPA » de la Toulouse Business School . 

Chez Accor, tout au long de ma carrière,  j’ai rencontré des gens passionnés et passionnants, on m’a fait confiance en me donnant l’opportunité de diriger des établissements exceptionnels. En bref, Accor m’a permis de grandir et de progresser.

LTH : Tu évoques des rencontres humaines incroyables, peux-tu citer les personnalités qui t’ont le plus marqué tout au long de ton parcours ?

Émile Viciana : Le premier manager que j’ai envie de citer est Yves Karcher au Hilton de Strasbourg ; il était à l’époque le directeur F&B (Restauration) de l’hôtel. Sa rigueur, son exigence et sa bienveillance ont été un exemple que j’ai tenté de reproduire tout au long de ma carrière.

Philippe Averseng a été mon premier manager chez Accor, il me fera confiance en m’accompagnant tout au long de mon process d’apprentissage jusqu’à mon premier poste de directeur d’hôtel. Nous avons travaillé ensemble à Cannes et à Chamonix. Plus qu’une relation professionnelle, Philippe est devenu un proche, toujours bienveillant et de bon conseil. 

Olivier Brugère fut mon manager lors de ma première expérience en tant que directeur d’hôtel au Sofitel de Quiberon. Fort d’une longue expérience à la tête d’hôtels de luxe, il a été pour moi un exemple et fait partie de ces rencontres décisives !

Enfin, je souhaiterais citer Denys Sappey (Accor) et Hadrien Pujol (Cité Hôtels) pour leur confiance et leur bienveillance.

Tous ces personnages et beaucoup d’autres ( ils m’excuseront de ne pas les avoir tous cités) ont contribué à mon évolution professionnelle!

Ces rencontres n’ont fait que conforter l’idée que je me fais de notre métier :  l’humain est l’asset principal de notre industrie !

Les rencontres professionnelles avec les dirigeants, les collaborateurs et les équipes des hôtels ont largement contribué à mon développement. Je n’en oublie pas pour autant la chance que j’ai eue d’accueillir et d’échanger avec des clients extraordinaires et qui m’ont également permis de grandir.

LTH : Si tu devais comparer l’hôtellerie du début de la fin des années 90/ début des années 2000, as-tu relevé de profonds changements ? Si oui lesquels ?

Émile Viciana : Je dirais que nous avons vécu 6 changements d’importance : 

• l’explosion des marques hôtelières correspondant à une multitude de positionnement sur le marché.
• l’arrivée de nouveaux entrants comme Airbnb, Abritel etc.. qui contraignent  les hôteliers à revoir leur services et leurs pratiques
• les nouvelles attentes des clients qui souhaitent désormais  vivre une expérience, pas seulement trouver un lit ! 
• un changement dans la mentalité des équipes ! Aujourd’hui les collaborateurs, dans leur grande majorité, ont un rapport au travail foncièrement différent, tourné vers le « je veux tout, immédiatement » : le salaire, les responsabilités, du temps pour les loisirs ; donner du sens à leur travail… Il faut donc s’adapter aux attentes des nouvelles générations. C’est dans l’ordre des choses.
• le digital est omniprésent : il « drive » notre distribution et nos pratiques pour plus de rapidité, plus de prescripteurs. Avec le poids grandissant des OTA dans notre distribution qui devient très voire trop important.
• et enfin, l’éco-responsabilité  qui n’était  pas véritablement un sujet il y a encore 15/20 ans !  Autant de sujets qui nous demandent de nous adapter sans cesse.

LTH : Depuis 2019 à la tête des opérations de Cité Hotels, quels sont les objectifs et la vision du groupe pour l’avenir ?

Émile Viciana : Le groupe Cité Hôtels a fêté ses 60 ans en 2023 et est aujourd’hui composés de 7, bientôt 8 établissements sur 4 destinations en Occitanie (Carcassonne, Toulouse, Ax-les-Thermes et Figeac), 4 hôtels 4 étoiles, 2 hôtels 5 étoiles avec 2 restaurants étoilés, un restaurant de grande capacité à l’intérieur de la cite médiévale de Carcassonne et enfin un traiteur qui rayonne autour de Carcassonne.

En 2019, décision a été prise de faire prendre un virage au Groupe ! J’ai intégré à ce moment-là Cité Hôtels avec comme mission de piloter ces changements. La finalité stratégique de l’entreprise est de devenir une référence incontournable de l’hôtellerie en Occitanie.

Depuis 4 années nous nous efforçons d’atteindre cet objectif au travers d’une ambitieuse politique commerciale, humaine et économique : ouvertures d’établissements, rénovations et repositionnements, qualité de service et formation, développement commercial et optimisation des process de gestion conduisent au quotidien nos actions.  Les résultats du groupe depuis la reprise post-covid sont encourageants et nous confortent dans l’idée que nous sommes sur la bonne voie !

LTH : Si tu devais donner des conseils aux jeunes de notre métier ?

Émile Viciana : Honnêtement, je n’ai pas la prétention d’être un modèle mais à la lumière de mon parcours, je crois que l’une des meilleures décisions que j’ai pu prendre est d’avoir investi une partie de mes économies, à l’âge de 30 ans, dans une formation à Nice à l’ IMDI / INFA.  En acquérant des fondamentaux académiques, j’ai pu ainsi envisager l’avenir avec sérénité et appréhender mes futurs entretiens professionnels avec confiance. Ne jamais arrêter de se former et d’investir sur l’éducation. 

LTH : Tu prépares, selon la rumeur, l’ouverture d’une nouvelle unité pour le Groupe Cité Hôtels prochainement, non ?

Émile Viciana : (sourire). Oui, tu sais, j’ai connu dans ma vie près de 4 ouvertures avec le Méridien de Piccadilly, j’étais alors commis de salle, le Noga Hilton Cannes en qualité de Chef de service, les Cures Marines MGallery Trouville-sur-Mer en tant que directeur général et bientôt, l’ouverture de ce fantastique projet qu’est le Mercure d’Ax-les-Thermes en tant que directeur opérationnel. 

LTH : Une ouverture, et je suis bien placé pour en parler, c’est unique…

Émile Viciana : Tu as raison. Chaque ouverture fut une aventure humaine exceptionnelle mêlant rencontres humaines géniales et intensité folle ! L’équipe se serre les coudes, consciente ou non de faire partie de l’histoire hôtelière d’une ville, d’une région. L’euphorie que cela engendre est dopante, inspirante. Ce sont des instants de vie inoubliables ! Et le premier client à franchir la porte c’est un moment dont on se souviendra à jamais

LTH : Émile, mille mercis pour cet échange sincère et surtout à très vite pour l’ouverture d’Ax-les-Thermes !

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On connaissait Julien Trollet (Université Paris Dauphine, MSG Marketing) en tant qu’entrepreneur parisien propriétaire de bars « tendance » : Oh la la ! Hotel Bastille, le Repaire de Charonne (RPR), Pile ou Face ou Minipong à Pigalle.

Désormais, il faudra compter sur Julien Trollet hôtelier. Certes, le bar Oh la la ! est « accompagné » d’un hôtel (passé quasi-inaperçu dans la presse HCR avec ses 3* et 16 chambres) mais avec l’ouverture de la Villa Camille**** à Banyuls-sur-Mer, non seulement Julien Trollet quitte Paris mais surtout il vise une destination relativement confidentielle pour les urbains et autres « générations X ».

Avec la Villa Camille***, l’aventure est sur les rails du succès puisque fidèle aux fondamentaux familiaux mis en pratique par son aîné Romain (pas de tarifs ou prestations « hors sol » comme le révèle Julien Trollet interrogé sur France Bleu) avec une image singulière voire disruptive et quelques surprises comme la grotte de glace. Le tout avec un bon positionnement tarifaire. Hâte de découvrir Villa Camille****.

Source France Bleu

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