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Deux arrêts de clarification, pas de revirement

Ces décisions — rendues sous les numéros 24-21.030 et 24-13.323 — n’opèrent pas de bouleversement majeur du droit positif. Elles confirment et prolongent une jurisprudence déjà engagée, tout en apportant des précisions sur des situations courantes que les services RH rencontrent régulièrement. Dans un secteur comme l’hôtellerie-restauration, où les accidents du travail, les troubles musculosquelettiques et les inaptitudes physiques sont fréquents, ces clarifications ont une portée pratique immédiate.

Le médecin du travail peut désormais initier la visite d’inaptitude

Dans le premier arrêt, la Haute juridiction juge que la visite médicale ayant conduit à la constatation de l’inaptitude peut être organisée à l’initiative du médecin du travail lui-même — et non uniquement à celle du salarié ou de l’employeur. La Cour confirme ainsi l’élargissement progressif des acteurs habilités à déclencher cette procédure.

Concrètement, cette décision ne modifie pas radicalement la gestion des dossiers d’inaptitude pour les employeurs : la procédure qui s’ensuit reste identique, avec l’obligation de rechercher un reclassement et, en cas d’impossibilité, d’engager la procédure de licenciement. En revanche, elle impose aux RH une vigilance accrue : l’inaptitude peut désormais être constatée sans que l’employeur n’ait lui-même initié la démarche, ce qui rend d’autant plus nécessaire un suivi régulier des visites médicales et une communication fluide avec le service de santé au travail.

Pour sécuriser un licenciement fondé sur l’inaptitude, les directions RH doivent s’assurer que la recherche de reclassement a été menée de façon sérieuse et documentée, que les délégués du personnel ou le CSE ont bien été consultés, et que l’ensemble des échanges avec le médecin du travail sont tracés, quelle que soit l’origine de la visite.

Accident de trajet : une ancienneté à recalculer

Le second arrêt apporte une précision sur un point souvent source de contentieux : la période de suspension du contrat de travail consécutive à un accident de trajet ne doit pas être intégrée dans le calcul de l’ancienneté servant à déterminer le droit à l’indemnité légale de licenciement et son montant.

La Cour distingue ici explicitement l’accident de trajet de l’accident du travail. Pour ce dernier, des dispositions protectrices spécifiques s’appliquent, notamment en termes de neutralisation des effets de la suspension sur les droits du salarié. L’accident de trajet, bien que survenu dans un cadre lié au travail, bénéficie d’un régime juridique distinct, moins protecteur sur ce point précis. Cette distinction, techniquement fondée, peut sembler sévère pour le salarié concerné, mais elle s’inscrit dans une logique de cohérence avec le droit existant.

Pour les DRH, cela signifie qu’en cas de licenciement d’un salarié ayant connu un arrêt prolongé lié à un accident de trajet, le calcul de l’indemnité devra exclure cette période de la base d’ancienneté — sous peine de voir l’indemnité versée contestée aux prud’hommes, dans les deux sens.

Un impact potentiel sur les contentieux prud’homaux

Ces deux décisions sont susceptibles d’alimenter des contentieux existants ou à venir. Sur l’inaptitude, les salariés dont la procédure a été initiée par le médecin du travail et qui n’auraient pas été licenciés dans les formes pourraient invoquer un vice de procédure. Sur le calcul de l’ancienneté, des salariés licenciés après un accident de trajet pourraient contester le montant de leur indemnité si la période de suspension a été — à tort — incluse dans le calcul, ou au contraire exclue sans base légale claire.

Vers une évolution plus large du droit du travail ?

Ces arrêts s’inscrivent dans un mouvement jurisprudentiel progressif visant à préciser les contours de procédures complexes, sans remettre en cause les grands équilibres du droit social. Ils traduisent une tendance de la Cour de cassation à clarifier les zones grises plutôt qu’à opérer des revirements spectaculaires. Pour les professionnels du secteur hôtelier, qui gèrent des effectifs importants et une sinistralité élevée, l’enjeu est de maintenir une veille juridique active et de former régulièrement leurs équipes RH à ces évolutions, même lorsqu’elles paraissent marginales en apparence.

« AT A GLANCE » 👀

Cour de cassation — 11 mars 2026 | Key Takeaways

⚖️ Arrêt n°24-21.030 : L’inaptitude peut être constatée lors d’une visite initiée par le médecin du travail — en plus du salarié ou de l’employeur

📋 Impact RH : Obligation de reclassement et procédure de licenciement inchangées — mais vigilance accrue sur le suivi des visites médicales

💶 Arrêt n°24-13.323 : La suspension du contrat liée à un accident de trajet est exclue du calcul de l’ancienneté pour l’indemnité légale de licenciement

🔍 Distinction clé : Accident de trajet ≠ accident du travail — régimes juridiques différents sur ce point précis

⚠️ Risque contentieux : Ces clarifications peuvent alimenter des contestations prud’homales sur des dossiers en cours ou passés

📌 Secteur concerné : Hôtellerie-restauration particulièrement exposée — sinistralité élevée, turn-over important, inaptitudes fréquentes

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↑ Illustrations : Guadeloupe (depositphotos), Amandine Mazzoni, hôtesse de l’air Air Caraïbes et Vincent Mumbaya, Maître d’hôtel majordome au Palais de l’Élysée, alumni Tunon (credits École Internationale Tunon)

Fondée en 1964, l’École Internationale Tunon compte aujourd’hui 21 campus, dont 16 en France métropolitaine et 1 en Suisse. Avec ces quatre nouvelles implantations ultramarines, l’école franchit une nouvelle étape dans son développement, en portant ses formations directement là où les besoins en main-d’œuvre qualifiée sont les plus pressants.

• Campus Guadeloupe

1er Etage, immeuble 2626, Rue Henri Becquerel

Baie-Mahault 97122, Guadeloupe

+590 590 69 81 80

https://www.ecole-tunon.com/ecole-tourisme-guadeloupe

• Campus Guyane

Résidence Coeur d’Ébène 1 rue Wapa

97354 Rémire-Montjoly, Guyane

+594 594 21 96 69

https://www.ecole-tunon.com/ecole-tourisme-guyane

• Campus La Réunion

Immeuble Farman, 1er étage 4 Rue Henri Farman

97438 Sainte-Marie, La Réunion

+262 262 66 85 85

https://www.ecole-tunon.com/ecole-tourisme-la-reunion

Les secteurs du tourisme et du transport aérien affichent en effet une dynamique soutenue dans ces territoires. En 2025, la fréquentation touristique a progressé entre +4 % et +6 % par rapport à 2024 dans les DROM, confirmant la montée en gamme de l’offre hôtelière et les tensions de recrutement persistantes sur les fonctions opérationnelles et managériales. Côté aérien, l’aéroport Roland Garros de La Réunion a franchi le cap de 1,8 million de passagers (+5,5 %), tandis que le trafic en Guadeloupe a atteint environ 1,6 million de passagers sur l’année (+3,6 %). L’aéroport Aimé Césaire en Martinique enregistre également une progression de son trafic.

Dans ce contexte, Tunon proposera trois formations dans chacun des quatre campus : un BTS Assistant(e) Tourisme & Aérien (Bac+2), un titre Attaché(e) de direction hôtelière (Bac+2, en alternance) et un Bachelor Hôtellerie (Bac+3, avec troisième année en alternance). Le cursus Tourisme & Aérien intègre notamment une préparation au Cabin Crew Attestation (CCA), diplôme obligatoire délivré par la DGAC pour exercer en tant qu’hôtesse de l’air ou steward. En 2025, les diplômés Tunon ont atteint 85 % de taux de réussite à cet examen.

« Ces formations ouvrent de véritables perspectives internationales. L’enjeu était de permettre aux jeunes des Outre-mer d’accéder à ces parcours d’excellence sans supporter le coût financier, social et personnel d’un départ en métropole » Carole Marchand, Directrice des campus Tunon Guadeloupe, Guyane, La Réunion et Martiniqu

Avec un taux d’insertion professionnelle moyen de 88 %, un réseau de 2 800 entreprises partenaires et une communauté de 71 000 alumni à travers le monde, Tunon s’appuie sur un modèle pédagogique centré sur l’employabilité et l’expérience terrain. L’école est membre du groupe Eduservices, leader de la formation en apprentissage en France, qui regroupe 21 enseignes implantées dans 46 villes et accueille 43 000 étudiants.

👀 AT A GLANCE

Milestone — École Tunon opens 4 new campuses in France’s overseas territories (Guadeloupe, Guyane, Martinique, La Réunion) from September 2026

Portfolio — 21 campuses total; 71,000 alumni worldwide; 2,800 partner companies; 88% average professional integration rate

Highlights — 3 programmes offered: Tourism & Aviation (Bac+2), Hotel Management Attaché (Bac+2, work-study), Bachelor in Hospitality (Bac+3); 85% CCA pass rate in 2025

Context — Tourism up +4% to +6% in French overseas territories in 2025; Roland Garros Airport (La Réunion) surpassed 1.8M passengers (+5.5%)

Commitment — Enabling local youth to access quality hospitality & aviation training without relocating to mainland France

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Jadis Meilleur restaurant du Monde  à la une de la presse internationale et désormais abonné aux rubriques  faits divers….

 

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Une figure majeure de la gastronomie nordique

Depuis sa création en 2003, Noma s’est imposé comme l’une des tables les plus influentes au monde. L’établissement a été sacré meilleur restaurant du monde à quatre reprises dans le classement du World’s 50 Best Restaurants (2010, 2011, 2012 et 2014). La cuisine de René Redzepi a largement contribué à populariser la gastronomie nordique contemporaine, fondée sur les produits locaux et les techniques de fermentation.

Une démission sous pression

La décision du chef intervient après la publication d’une enquête du The New York Times rapportant des témoignages d’anciens employés évoquant violences physiques, humiliations publiques et climat de peur au sein des équipes entre 2009 et 2017. Dans une vidéo publiée sur Instagram, René Redzepi affirme « prendre la responsabilité de ses actes » et reconnaît que les changements entrepris ces dernières années « ne réparent pas le passé ».

L’avenir du restaurant

En dépit de ce départ, les activités du restaurant devraient se poursuivre. La résidence gastronomique prévue à Los Angeles doit être maintenue, avant une réouverture de Noma à Copenhague. L’établissement poursuit également le développement de sa boutique dédiée à la commercialisation de produits issus de son laboratoire de fermentation.

At a glance 👀

Event: René Redzepi steps down from Noma after workplace violence allegations.

Restaurant: Noma, Copenhagen, founded in 2003.

Recognition: World’s Best Restaurant four times (2010, 2011, 2012, 2014).

Upcoming: Noma residency planned in Los Angeles will continue.

Next step: Restaurant expected to reopen in Copenhagen.

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↑ (left to right) Wee Wei Ling, ED of Sustainability Partnerships, Lifestyle and Asset, Craig Bond, COO, Kate Loh, Head of Development, Choe Peng Sum, CEO, Celine Du, CCMO, Valerie Foo, SVP Finance, Andreas Sungaimin, SVP People & Culture

Une équipe de direction restructurée autour de priorités stratégiques

Le groupe singapourien, qui exploite les marques Pan Pacific, PARKROYAL COLLECTION et PARKROYAL, restructure son comité exécutif pour accompagner l’expansion de son portefeuille international.

Les trois nouvelles nominations s’ajoutent à Andreas Sungaimin (SVP People & Culture), Valerie Foo (SVP Finance) et Wee Wei Ling (Executive Director Sustainability, Lifestyle & Asset), pour former une équipe dirigeante aux compétences complémentaires.

Trois profils ciblés pour trois enjeux clés

Craig Bond, nouveau COO, assurera la supervision opérationnelle de l’ensemble du portefeuille à l’échelle mondiale. Celine Du, forte de plus de trente ans d’expérience au sein de grands groupes hôteliers de luxe, prendra en charge la stratégie commerciale, la gestion des canaux de distribution, la fidélisation et les partenariats internationaux. Kate Loh, qui avait déjà exercé les fonctions de Director of Development au sein du groupe jusqu’en 2022, revient pour piloter l’expansion dans les marchés prioritaires, avec une expertise reconnue en négociation et en gestion de projets.

Technologie et talent au cœur de la stratégie

PPHG place l’innovation technologique au centre de son modèle opérationnel, de la personnalisation du parcours client à l’intégration de l’intelligence artificielle sur site. La fonction finance, pilotée par Valerie Foo, joue un rôle structurant dans la sécurisation des plateformes digitales et la gestion des paiements internationaux. Sur le volet RH, Andreas Sungaimin aura pour mission de préparer le groupe à l’arrivée d’une nouvelle génération de collaborateurs : selon les estimations sectorielles citées par PPHG, les Millennials et la Génération Z représenteraient 74 % de la main-d’œuvre mondiale d’ici 2030.

Des axes de croissance clairement identifiés

Avec cette équipe en place, PPHG affiche des ambitions précises : renforcer son positionnement dans l’hôtellerie de luxe, les appartements avec services et le segment MICE, tout en poursuivant son développement dans les grandes métropoles mondiales. Le groupe entend également progresser sur les enjeux de durabilité, sous la responsabilité de Wee Wei Ling, chargée d’intégrer les dimensions sociales, environnementales et culturelles dans la stratégie de différenciation des marques.

👀 At a glance

Milestone – Pan Pacific Hotels Group appoints Craig Bond as COO, Celine Du as Chief Commercial & Marketing Officer, and Kate Loh as Head of Development (2026)

Leadership team – Six-member senior management team led by CEO Choe Peng Sum; covers operations, commercial, finance, development, people & culture, and sustainability

Brands – Pan Pacific, PARKROYAL COLLECTION, PARKROYAL

Growth focus – Luxury hospitality, serviced apartments, MICE segment, global gateway cities

Tech commitment – AI-enabled guest services, digital touchpoints, data-driven platforms across the full guest journey

Next steps – Accelerating international expansion; deepening brand equity across key markets

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Une nomination au service de la culture Heartist

Dans ses nouvelles fonctions, Laurent Choain aura pour mission centrale de faire évoluer la culture « Heartist » propre à Accor, d’attirer des profils de haut niveau et de développer les opportunités de croissance pour l’ensemble des collaborateurs du groupe à travers le monde. Une feuille de route ambitieuse pour un groupe qui emploie des centaines de milliers de personnes dans plus de 110 pays.

La confiance du PDG

« Son bilan avéré en matière de développement des talents et de formation de cultures d’entreprise solides correspond parfaitement à notre vision de l’avenir. Nous sommes convaincus que son leadership sera essentiel alors que nous continuons à cultiver un environnement d’excellence et d’innovation », a déclaré Sébastien Bazin, Président-Directeur général d’Accor.

Seize ans à forger une culture mondiale chez Forvis Mazars

Laurent Choain a passé seize années au sein de Forvis Mazars Group, où il a successivement occupé les fonctions de Chief HR Officer, Chief People & Communications, Chief People, Education & Culture, et Chief Leadership, Education & Culture. Il a également dirigé la Mazars University pendant six ans, avant de prendre la tête du Robert Mazars Institute en 2024. Une trajectoire qui illustre sa capacité à construire des organisations apprenantes à l’échelle internationale, présentes dans plus de 100 pays.

Un ancrage dans l’hôtellerie et la finance

Avant Forvis Mazars, Laurent Choain a exercé comme VP Education & Development chez Kempinski Hotels de 2000 à 2005, posant ainsi des fondations directement ancrées dans le secteur de l’hôtellerie de luxe. Il a ensuite occupé le poste de DRH Groupe de la Caisse d’Épargne (aujourd’hui BPCE) de 2005 à 2009, puis celui de Senior VP Leadership & Executive Development au sein du Groupe BPCE. Cette double culture — hôtellerie et services professionnels — constitue un atout singulier dans le contexte d’Accor.

Un profil académique et institutionnel d’exception

Titulaire d’un doctorat en sciences de gestion de l’Université Paris Panthéon Assas — récompensé du prix de la meilleure thèse — ainsi que d’un master de Paris Panthéon Sorbonne et d’un diplôme de Neoma Business School, Laurent Choain enseigne également comme professeur affilié et directeur de thèses à l’Université Panthéon Assas. Il est par ailleurs membre du conseil d’administration de l’EFMD depuis près de quinze ans, de la Bologna Business School, de la Peter Drucker Society of Europe et du Festival de Ramatuelle, témoignant d’un engagement constant dans les sphères du management, de l’éducation et de la culture.

« AT A GLANCE » 👀

Milestone: Laurent Choain appointed Global Chief People & Culture Officer at Accor, effective April 1, 2026

Scope: Global HR & Culture leadership + Member of Group Management Board & PM&E Executive Committee

Background: 30+ years in HR, organizational culture and leadership development — Forvis Mazars (16 yrs), Kempinski Hotels, BPCE

Academic credentials: PhD in Management Sciences (Paris Panthéon Assas), Masters from Paris Panthéon Sorbonne & Neoma Business School

Key mission: Evolving Accor’s Heartist culture, attracting top talent and developing employees worldwide

Governance: Board member — EFMD, Bologna Business School, Peter Drucker Society of Europe, Festival de Ramatuelle

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(*) EMEAA : Europe, Middle East, Asia &Africa

Delhi_IHG Hotels & Resorts annonce la promotion de Nitika Bajaj au poste de Senior Manager – Talent Management EMEAA, à compter de janvier 2026. Une évolution naturelle pour cette professionnelle des ressources humaines qui a construit l’essentiel de son expertise au sein du groupe.

Une ascension construite de l’intérieur

Nitika Bajaj a rejoint IHG Hotels & Resorts en décembre 2021 en tant que Human Resources Manager pour l’Asie du Sud, poste qu’elle occupera pendant plus de quatre ans. Elle y supervisera les fonctions RH sur plusieurs établissements, pilotant aussi bien les phases de pré-ouverture que les opérations courantes, avec un accent particulier sur l’engagement des collaborateurs et l’excellence organisationnelle.

Avant cette période, Nitika Bajaj a exercé pendant près de quatre ans comme Portfolio Director of Human Resources chez Holiday Inn Express, puis comme Director of Human Resources au sein du Crowne Plaza Today à Gurgaon  consolidant ainsi une connaissance fine des standards et de la culture du groupe.

Des racines dans le luxe indien

Avant d’intégrer l’univers IHG, Nitika Bajaj a forgé ses premières armes au sein du groupe Taj Hotels Resorts and Palaces, pendant près de cinq ans. Elle y occupe successivement des fonctions de formation, de développement et de vente au sein d’établissements d’exception : Rambagh Palace à Jaipur, Taj Lake Palace à Udaipur, Taj Palace et Taj Mahal à Delhi, avant de rejoindre le Taj Falaknuma Palace à Hyderabad en tant que Learning & Development Manager. Une trajectoire qui lui confère une culture profonde de l’hospitalité de luxe et du développement humain.

Titulaire d’un Bachelor en Hospitality Management de l’IHM Gwalior et d’une certification postgraduate en Human Resource Management de l’XLRI Jamshedpur — l’une des institutions de référence en management des ressources humaines en Inde —, elle allie rigueur académique et expérience terrain.

Un rôle régional à fort impact

AUjourd’hui, dans ses nouvelles fonctions de Senior Manager – Talent Management EMEAA, Nitika Bajaj étend désormais son périmètre d’action à l’ensemble de la région Europe, Moyen-Orient, Asie et Afrique. Elle y portera les enjeux de stratégie des talents, de développement des compétences et d’expérience collaborateur à une échelle internationale, au service d’un groupe qui compte plusieurs milliers d’hôtels dans le monde.

👀 At a glance

Milestone — Promotion of Nitika Bajaj to Senior Manager – Talent Management EMEAA at IHG Hotels & Resorts (January 2026)

Scope — Europe, Middle East, Asia & Africa regional remit

Experience — 15+ years in hospitality HR; IHG Hotels & Resorts, Taj Hotels Resorts and Palaces

Key roles — HR Manager South West Asia (IHG), Portfolio Director of HR (Holiday Inn Express), Director of HR (Crowne Plaza Gurgaon)

Education — Postgraduate Certification in HRM, XLRI Jamshedpur; Bachelor in Hospitality Management, IHM Gwalior

Expertise — HR Operations, Talent Strategy, Learning & Development, Workforce Planning, Employee Experience

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IHG Hotels & Resorts confirme la nomination de Joan Blindheim au poste de Head of HR – East Asia & Pacific, basée à Singapour. Une promotion interne qui couronne un parcours construit patiemment, et presque entièrement, au sein du groupe britannique.

De Melbourne à Singapour, une carrière construite dans la complexité

Diplômée de The Hotel School Sydney en Hotel Management, Joan Blindheim entre chez IHG en 2009 après une première expérience opérationnelle en hôtellerie en Norvège. Elle gravit progressivement les échelons au sein du groupe : Talent Resourcing, HR Manager, Direction des RH pour l’Australasie et le Pacifique, puis HR Director pour des projets spéciaux au Japon. En octobre 2024, elle prend la tête du Talent pour la région East Asia & Pacific depuis Sydney, avant d’assumer simultanément, en novembre 2025, la direction des HR Operations pour l’Asie du Sud-Est et la Corée depuis Singapour.

C’est cette double expérience — talent et opérations RH à l’échelle régionale — qui fonde sa nomination, en mars 2026, à la tête des RH pour l’ensemble de la région East Asia & Pacific.

Une leader RH au profil stratégique et opérationnel

Bilingue anglais-norvégien, Joan Blindheim est reconnue pour sa capacité à aligner les stratégies RH globales avec les réalités des marchés locaux, dans des organisations matricielles complexes. Sa spécialité : accompagner les périodes de transition et de croissance, construire des pipelines de leadership solides et déployer des pratiques inclusives à grande échelle. Elle a notamment piloté l’intégration RH lors de la fusion des divisions Australasie-Pacifique et East Asia, tout en assurant en parallèle une mission de transformation des équipes corporate au Japon.

Sur LinkedIn, elle commente sobrement sa prise de poste : elle se dit « reconnaissante de l’opportunité de diriger les RH à travers la région » et se réjouit de « poursuivre sur la dynamique déjà en place ».

👀 At a glance

Milestone: Joan Blindheim appointed Head of HR – East Asia & Pacific at IHG Hotels & Resorts (March 2026)

Base: Singapore

Experience: 15+ years in HR across the hospitality sector, including 8+ years at IHG

Highlights: Led HR integration AuPac/East Asia merger; HR Director Special Projects Japan; Senior Director Talent EAP

Expertise: Talent strategy, organizational design, DEI, leadership pipeline, matrixed global organizations

Education: Bachelor of Business, Hotel Management – The Hotel School Sydney

Languages: English & Norwegian (bilingual)

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Par un expert RH, 30 ans d’expérience dans le secteur hôtelier.

J’ai passé trente ans dans l’hôtellerie. Trente ans à gérer du personnel, à éteindre des incendies relationnels, à accompagner des équipes, à former des managers. J’ai vu défiler des gouvernances, des modes managériales, des réformes. Jamais je n’avais ressenti un tel malaise.

Aujourd’hui, je pose les mots sur ce que beaucoup de mes confrères DRH murmurent entre deux portes, sans oser le dire publiquement : le cadre juridique censé protéger les salariés est devenu une arme de destruction massive du lien hiérarchique. Et l’hôtellerie, avec ses équipes nombreuses, ses saisonniers, ses turn-over et ses tensions opérationnelles, est en première ligne.

⚖️ L’instrumentalisation du droit : quand le harcèlement devient un outil

Ne nous méprenons pas. Le harcèlement moral et sexuel existe. Il est inadmissible. Les victimes authentiques doivent être protégées. Les 5 % de salariés qui déclarent avoir subi du harcèlement moral méritent toute notre attention. Les 20 à 30 % de femmes victimes de harcèlement sexuel au cours de leur carrière appellent une réponse ferme.

Mais force est de constater que le dispositif juridique est aujourd’hui détourné.

Dans les couloirs des palaces comme dans les chaînes intégrées, les signalements se multiplient. Pour un cas avéré, combien de plaintes opportunistes ? Combien de salariés qui, convoqués pour un entretien disciplinaire légitime, contre-attaquent en déposant une main courante pour « management agressif » ? Combien de managers poussés à la démission après des mois d’enquête interne pour des faits qui, finalement, ne donneront rien ?

Christophe Nguyen, psychologue du travail, président du cabinet Empreinte Humaine et enseignant à l’Université Panthéon-Assas, rappelle à juste titre que « l’enquête interne fait partie des mesures de prévention des risques psychosociaux » . Il souligne que « pour être juridiquement opposable, une enquête interne doit répondre à des exigences précises d’impartialité, intégrer les enjeux de preuve et respecter le principe du contradictoire » .

Mais quand ces enquêtes se multiplient, qu’elles durent des mois, qu’elles mobilisent des équipes entières, elles deviennent un outil de paralysie.

📱 Le téléphone portable : une nouvelle arme de déséquilibrage massive

Ajoutons à cela un phénomène récent qui achève de désarmer les managers : la généralisation des enregistrements pirates via smartphones, combinée à une jurisprudence de la Cour de cassation que beaucoup jugent « hors sol ».

Longtemps, les enregistrements réalisés à l’insu d’un interlocuteur étaient systématiquement rejetés par les tribunaux en raison de leur caractère déloyal. Mais la donne a changé. Depuis un arrêt d’assemblée plénière du 22 décembre 2023, l’illicéité ou la déloyauté dans l’obtention d’un moyen de preuve ne conduit plus nécessairement à son irrecevabilité . La Cour de cassation a jugé qu’un enregistrement réalisé par un salarié à son insu, dans un cadre professionnel, pouvait être admissible en tant que preuve, sous réserve qu’il vise à protéger un droit légitime, notamment en cas de harcèlement ou de conflit grave.

Le juge civil doit désormais apprécier si une telle preuve porte atteinte au caractère équitable de la procédure dans son ensemble.

En clair, la preuve apportée doit être la seule possible pour établir la vérité.

Mais en pratique, dans l’hôtellerie, cette jurisprudence a ouvert une boîte de Pandore. Chaque entretien, chaque recadrage, chaque échange un peu tendu peut désormais être enregistré à la dérobée. Le manager ne sait jamais s’il est « sur écoute ». La parole se glace. L’autorité se rétracte.

La Cour de cassation a précisé sa position le 5 novembre 2025 (Cass. soc. 5-11-2025 n° 24-16.208 D), confirmant qu’un enregistrement clandestin ne peut être admis que s’il est indispensable, et qu’il doit être écarté lorsque le salarié dispose d’autres éléments de fait laissant supposer l’existence d’une discrimination . Mais dans l’esprit collectif, le mal est fait : le téléphone est devenu une caméra de surveillance à sens unique.

💬 Les discours de haine sur les réseaux sociaux : l’autre fléau

Parallèlement, les réseaux sociaux sont devenus le théâtre d’une violence verbale sans précédent. Le cyberharcèlement psychologique en milieu de travail, amplifié par les technologies et la généralisation du télétravail, impose aux organisations un devoir d’imputabilité .

Selon une étude québécoise récente, près de 8 % des personnes sondées affirment avoir vécu, dans le cadre de leur emploi, une situation de harcèlement (6,3 %), de cyberharcèlement (2,5 %) ou les deux (8,1 %) . Parmi celles ayant été victimes, 60 % déclarent que la situation a eu un impact négatif sur leur travail, 47 % sur la manière dont elles se perçoivent, 33 % sur leur santé physique .

Dans l’hôtellerie, où l’image de marque est cruciale, un employé mécontent peut, d’un simple post, ternir des années de réputation. Les groupes WhatsApp d’équipes, censés fluidifier la communication, deviennent parfois des coursives de rumeurs et de dénigrement. La jurisprudence commence à traiter ces situations : le tribunal correctionnel d’Anvers a condamné en mai 2023 plusieurs prévenus à des peines de prison et amendes pour des propos racistes et agressifs tenus dans un groupe WhatsApp professionnel .

L’obligation de loyauté du salarié, prévue par l’article L. 1222-1 du Code du travail, s’applique aussi sur les réseaux sociaux. La Cour de cassation a récemment remplacé son traditionnel critère d’abus de la liberté d’expression par un contrôle de proportionnalité : il appartient désormais aux juges du fond d’examiner la décision de l’employeur en mettant en balance le droit à la liberté d’expression et le droit de l’employeur à la protection de ses intérêts .

Mais concrètement, pour un manager hôtelier, comment prouver qu’un post insultant sur Facebook a bien été rédigé par son auteur présumé ? Comment lutter contre la viralité des propos diffamatoires ? L’écran atténue l’empathie, favorise la banalisation de conduites préjudiciables, et la permanence des traces en ligne aggrave le sentiment d’impuissance des victimes .

🏥 L’explosion des maladies professionnelles : une épidémie à double tranchant

Regardons les chiffres. 68 000 maladies professionnelles reconnues en 2024. +7 % par rapport à l’année précédente. Les TMS représentent 90 % des cas. Les affections psychiques explosent.

Derrière ces chiffres, il y a des vraies souffrances. Des dos brisés par des années de port de charges. Des épuisements psychiques liés à des rythmes infernaux. Des burn-out authentiques. Je les ai vus, je les ai accompagnés.

Mais il y a aussi une autre réalité, plus grise, plus taboue.

J’ai vu des salariés, en conflit ouvert avec leur supérieur, entamer des démarches de reconnaissance de maladie professionnelle pour « stress post-traumatique lié au management ». J’ai vu des arrêts maladie se prolonger mystérieusement jusqu’à l’issue d’une procédure disciplinaire. J’ai vu des médecins complaisants signer des certificats sans jamais interroger l’entreprise.

Le risque psychosocial est devenu un joker. Une carte à jouer quand on est en difficulté. Un bouclier quand on est mis en cause. Un levier de négociation quand on veut obtenir quelque chose.

Et pendant ce temps, les vrais malades – ceux qui souffrent silencieusement – sont noyés dans la masse des instrumentalisations.

Première conséquence de cette ruée vers les risques psychosociaux : une explosion des reconnaissances des maladies professionnelles, dans un contexte où le cadre juridique, censé protéger, est parfois détourné pour déséquilibrer les rapports hiérarchiques.

🏨 Le DRH, auxiliaire de justice et collecteur d’impôts

Dans l’hôtellerie, la fonction RH a complètement muté. Je ne suis plus un gestionnaire de talents. Je suis :

• Un enquêteur permanent : collecte de preuves, auditions contradictoires, rédaction de rapports juridiquement opposables

• Un officier de conformité : veille sur des milliers de textes qui changent chaque semaine

• Un auxiliaire de la Sécurité sociale : suivi des arrêts, liaison avec la médecine du travail, déclarations d’accidents et maladies

• Un collecteur d’impôts : prélèvement à la source, taxes diverses, contributions

Pendant ce temps, qui forme les managers ? Qui accompagne les équipes ? Qui anticipe les besoins en compétences ? Qui construit une marque employeur ? Personne. Ou plutôt, on le fait la nuit ou à la maison, entre deux dossiers contentieux.

La charge administrative a tué la fonction RH.

💡 Ce que nous devrions exiger

Après trente ans de métier, je formule ici ce que trop de dirigeants n’osent pas dire :

1. Rééquilibrer le rapport de forces juridique

Le droit du travail français est devenu asymétrique. Le salarié peut tout, l’employeur ne peut rien. Il faut réintroduire une forme d’équilibre, où la présomption de bonne foi ne pèse pas systématiquement sur l’entreprise.

2. Sanctionner les instrumentalisations

Trop de signalements abusifs restent sans conséquence pour leurs auteurs. Une plainte mensongère devrait exposer à des sanctions proportionnées à la gravité du préjudice causé à l’entreprise et aux managers injustement mis en cause.

3. Encadrer strictement l’utilisation des enregistrements clandestins

Si la jurisprudence admet désormais ces preuves sous conditions, il faut rappeler que l’enregistrement systématique et la captation pirate doivent rester l’exception, pas la règle. Les entreprises doivent pouvoir former leurs managers à se protéger, sans avoir à travailler sous la menace permanente du micro caché.

4. Responsabiliser les auteurs de cyberharcèlement

Les propos tenus sur les réseaux sociaux, même prétendument « privés », ont des conséquences professionnelles. Une clarification législative sur l’obligation de loyauté numérique s’impose, avec des sanctions proportionnées à la diffusion et à la gravité des propos.

5. Défiscaliser les fonctions support

Pendant que mes équipes passent 60 % de leur temps à collecter des informations pour l’État, l’entreprise paie des charges sur ce temps. C’est absurde. Défiscalisons une partie des fonctions RH et financières pour les recentrer sur leur cœur de mission.

6. Alléger le fardeau déclaratif

Le mille-feuille administratif étouffe les entreprises, surtout les PME hôtelières. Un moratoire sur les nouvelles obligations et une simplification radicale des existantes s’imposent.

7. Former les managers à se défendre

On forme les managers à manager, pas à se protéger juridiquement. Il faut intégrer dans les parcours de formation un volet « protection juridique du manager », pour qu’ils sachent documenter, anticiper et répondre aux instrumentalisations.

8. Créer un statut protégé pour l’enquête interne

L’enquête interne est devenue un acte juridique majeur, sans cadre légal clair. Définissons un statut de l’enquêteur, avec des garanties d’impartialité, une formation obligatoire et une déontologie reconnue.

Comme le souligne Christophe Nguyen, « les enquêtes doivent également prendre en compte les impacts sur la santé mentale des personnes concernées, un aspect encore insuffisamment intégré dans certaines organisations. On observe néanmoins un début de professionnalisation du sujet : des formations dédiées existent désormais, comme celle proposée à Assas pour les directeurs et directrices compliance » .

En conclusion : le vrai risque psychosocial, c’est la défiance généralisée

Le plus grand risque psychosocial aujourd’hui dans l’hôtellerie, ce n’est pas le management. C’est la défiance. Défiance du salarié envers son manager. Défiance du manager envers sa direction. Défiance de l’entreprise envers l’institution judiciaire.

Nous avons construit un système où chacun se protège, personne ne fait confiance. Les managers n’osent plus manager. Les RH n’osent plus conseiller. Les directions n’osent plus trancher.

Ajoutez à cela la menace permanente de l’enregistrement pirate et la violence des réseaux sociaux, et vous obtenez une équation impossible : comment manager quand chaque parole peut être sortie de son contexte, enregistrée à votre insu, diffusée sans votre contrôle, et retenue contre vous devant un tribunal ?

Et pendant ce temps, les vrais problèmes – la qualité de service, la fidélisation des talents, la rentabilité – passent au second plan.

Il est temps que les représentants du secteur sortent du silence. Il est temps de porter ces sujets au niveau des pouvoirs publics. Il est temps de replacer l’humain au cœur du droit du travail, plutôt que de faire du droit du travail une machine à broyer l’humain.

Parce qu’une entreprise où l’on ne peut plus manager, c’est une entreprise condamnée.

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Le ministère du Travail met un coup d’arrêt à une dérive venue des États-Unis. Saisi par la sénatrice LR de Paris Catherine Dumas, Jean-Pierre Farandou a rappelé l’illégalité d’une pratique émergente : demander aux candidates de vider leur sac à main en entretien pour analyser leur personnalité présumée.

Le phénomène, apparu outre-Atlantique il y a un an, a gagné la France courant 2025. Plusieurs témoignages de candidates ont alerté sur cette intrusion, poussant le ministre à prendre position. Pour Le Figaro, il a qualifié cette atteinte à la vie privée de « ni justifiée, ni proportionnée ».

« La façon dont un sac est rangé, on va faire des suppositions sur le fait que la personne est organisée. »

Un prétendu révélateur de personnalité

Le postulat des recruteurs adeptes de la méthode repose sur l’idée que l’organisation du sac refléterait les compétences professionnelles. Charles-Henri Besseyre des Horts, ancien président de l’Association francophone de gestion des ressources humaines, a expliqué sur BFMTV le raisonnement : « La façon dont un sac est rangé, on va faire des suppositions sur le fait que la personne est organisée. »

Médicaments, tétine, maquillage ou préservatifs sont ainsi scrutés comme autant d’indices sur l’état de santé, la vie familiale ou les habitudes de consommation. Une interprétation que contredit l’absence totale d’étude scientifique liant contenu du sac et compétences professionnelles.

Une discrimination sexuelle caractérisée

Le sociologue Jean-Claude Kauffmann avait pourtant théorisé le sac à main comme « véritable reflet de soi », mais sans jamais l’associer à la performance au travail. L’écrivain Jean Cau ironisait d’ailleurs dans Le Figaro : « Le sac à main des femmes est une véritable boîte à outils, comme en trimbalent les plombiers. »

Sur le plan juridique, le Code du travail impose que toute question posée en recrutement présente un « lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles ». La fouille du sac ne remplit évidemment pas cette condition. Les recruteurs s’exposent donc à des sanctions civiles et pénales, d’autant que la pratique, quasi exclusivement féminine, constitue une discrimination sexuelle.

« At a glance » 👀

Milestone: French Labour Ministry declares « handbag test » illegal in recruitment

Context: Practice emerged in US (2024), reached France (2025), now officially banned

Legal basis: Violation of privacy, gender discrimination, no direct link to professional skills

Sanctions: Civil and criminal penalties for recruiters

Key quote: Labour Minister Jean-Pierre Farandou – « neither justified nor proportionate »

Next steps: Companies advised to review recruitment practices to ensure compliance

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L’Assurance maladie accentue sa lutte contre la fraude aux arrêts de travail. Après l’introduction en juillet d’un formulaire Cerfa sécurisé réputé « infalsifiable », l’institution se dote désormais d’un nouvel outil de contrôle à distance.

Depuis le 1er décembre, les salariés en arrêt de travail peuvent être convoqués à un télécontrôle par visioconférence avec un médecin-conseil de leur CPAM. Ce dispositif, expérimenté depuis l’automne en Normandie, Occitanie et Bourgogne-Franche-Comté, a convaincu par son taux d’acceptation : 85 % des assurés contrôlés s’y sont déclarés favorables.

Un rendez-vous organisé en trois étapes

La procédure se déroule selon un calendrier précis. Deux jours avant l’entretien, l’assuré reçoit une convocation par courriel et par SMS sur la base des coordonnées renseignées dans son compte ameli. La veille du rendez-vous, un double rappel lui est adressé.

Le jour J, le salarié se connecte à une visioconférence sécurisée depuis l’appareil de son choix (smartphone, tablette ou ordinateur). L’échange avec le médecin-conseil porte sur sa pathologie et vise à vérifier la concordance entre son état de santé et les motifs de l’arrêt.

Un refus possible du format à distance

Les assurés qui ne souhaitent pas recourir à la visioconférence ou qui rencontrent des difficultés techniques peuvent se voir proposer un rendez-vous en présentiel. À l’issue du contrôle, le médecin-conseil rend immédiatement son avis, communiqué à l’assuré comme à son médecin traitant.

Si l’arrêt est jugé injustifié, l’Assurance maladie peut exiger le remboursement des indemnités perçues indûment. Ce contrôle ne doit pas être confondu avec la contre-visite patronale, organisée à l’initiative de l’employeur et réalisée par un médecin qu’il mandate à ses frais.

« At a glance » 👀

Milestone: Generalisation of remote medical check-ups for sick leave across France

Portfolio: 3 pilot regions (Normandy, Occitania, Burgundy-Franche-Comté) now extended nationwide

Highlights: 85% patient satisfaction rate, triple-step notification process (D-2, D-1, D-Day)

Process: Secured video conference from any device, prior SMS and email confirmation required

Outcome: Immediate medical opinion, potential reimbursement claim if leave deemed unjustified

Note: Not to be confused with employer-ordered medical counter-visits

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Natasha Ludlow prend la direction du The Royal Horseguards Hotel, après sept années passées en tant que General Manager du The Clermont Victoria. Elle est remplacée par Michael Hedges, précédemment General Manager du The Clermont Charing Cross.

Parik Zala, jusqu’alors Cluster General Manager pour la marque Thistle Hotels, prend à son tour la direction de The Clermont Charing Cross.

Deux promotions internes complètent cette série de nominations : Dries Gadeyne et Akhilesh Gupta, tous deux promus de Hotel Manager à General Manager. Dries Gadeyne supervisera désormais Thistle Holborn et Thistle Bloomsbury Park, tandis qu’Akhilesh Gupta dirigera Thistle London Heathrow Terminal 5 ainsi que Thistle Express Luton.

Ces évolutions internes s’appuient sur “The Academy”, le centre de formation du groupe dédié au développement des compétences. En 2025, 48 000 heures de formation ont été dispensées, soit une progression de 140 % par rapport à l’année précédente.

La stratégie RH du groupe a également été reconnue par la certification Great Place to Work, avec plusieurs distinctions aux Best Workplace Awards, notamment dans les catégories Super Large Organisation, Development, Wellbeing, Women et Retail, Hospitality & Leisure. CHG a par ailleurs annoncé un partenariat de Company Sponsored Membership avec l’Institute of Hospitality, offrant à ses collaborateurs un accès à des ressources pédagogiques et à un réseau international.

Paul Knightley, Chief Operating Officer du groupe, souligne que ces nominations reflètent la volonté de CHG de soutenir l’évolution de carrière de ses équipes et d’accompagner chaque établissement dans une nouvelle phase de développement, avec l’ambition de devenir l’un des principaux opérateurs hôteliers à Londres.

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Ruptures conventionnelles : un coût patronal en forte hausse

La LFSS (Loi de financement de la sécurité sociale) pour 2026 alourdit sensiblement le coût des ruptures conventionnelles individuelles ainsi que des mises à la retraite. La contribution patronale spécifique applicable à la part exonérée de cotisations sociales passe de 30 % à 40 %. En l’absence de précision sur la date d’entrée en vigueur, une application au 1er janvier 2026 est envisagée, sous réserve de confirmation administrative. Cette évolution modifie directement les arbitrages en matière de gestion des fins de contrat.

Arrêts maladie et AT/MP : plafonnement et contrôle renforcé

Le régime des arrêts de travail est durci à compter de 2026. Dès septembre, la durée des primo-prescriptions et des prolongations d’arrêts maladie sera plafonnée, sauf justification médicale. À partir du 1er janvier 2027, les indemnités journalières versées au titre des accidents du travail et maladies professionnelles seront limitées dans le temps, mettant fin au principe d’indemnisation illimitée. Ces mesures auront un impact direct sur la gestion des absences longues et les coûts indirects supportés par les entreprises.

Congé de naissance : création d’un nouveau droit indemnisé

La loi crée un congé de naissance facultatif, d’une durée d’un ou deux mois, ouvert à chacun des parents à l’issue des congés de maternité, de paternité ou d’adoption. Ce congé suspend le contrat de travail, ouvre droit à des indemnités journalières spécifiques et bénéficie d’une protection renforcée contre la rupture du contrat. Initialement prévue au 1er janvier 2026, son entrée en vigueur est finalement fixée au 1er juillet 2026, selon un communiqué publié le 26 décembre 2025 par le Ministère de la Santé.

Heures supplémentaires : extension de la déduction patronale

À compter du 1er janvier 2026, la déduction forfaitaire patronale sur les heures supplémentaires est étendue aux entreprises de 250 salariés et plus. Le dispositif prévoit une déduction de 0,50 euro par heure supplémentaire et de 3,50 euros par jour pour les salariés en forfait-jours. Cette mesure aligne le régime applicable aux grandes entreprises sur celui déjà en vigueur pour les entreprises de taille intermédiaire.

Emploi des seniors : instauration d’un malus conditionnel

La LFSS 2026 prévoit l’instauration d’un malus sur les cotisations patronales d’assurance vieillesse pour les entreprises d’au moins 300 salariés qui ne négocient pas sur l’emploi des seniors. Son application reste toutefois suspendue à la publication d’un décret précisant les critères et les modalités de modulation du taux. L’objectif affiché est d’inciter les entreprises à structurer des politiques actives de maintien et de retour à l’emploi des salariés âgés.

Procédure prud’homale : instauration d’un droit de timbre (Loi de finances)

Jusqu’à présent, la saisine du Conseil de prud’hommes ne donnait lieu à aucun frais de timbre, permettant aux salariés – et plus rarement aux employeurs – d’introduire une instance sans contribution financière préalable. L’article 30 de la loi de finances pour 2026 prévoit désormais l’instauration d’un droit de timbre de 50 euros pour toute requête en première instance devant un tribunal judiciaire ou une juridiction prud’homale, le paiement constituant une condition de recevabilité de la demande.

Cette mesure marque le retour d’un dispositif déjà expérimenté entre 2011 et 2014, avec un timbre fiscal alors fixé à 35 euros, avant son abrogation en raison des débats relatifs au principe de gratuité de la justice. Les bénéficiaires de l’aide juridictionnelle resteront exonérés de cette contribution. Un décret en Conseil d’État doit encore préciser les modalités pratiques d’application, notamment les règles de paiement et l’articulation avec une demande d’aide juridictionnelle.

At a glance 👀

Milestone / Event: French Social Security Financing Act (LFSS) 2026 adopted

Key figures: Severance employer contribution raised to 40%; €50 court filing fee introduced

Highlights: New paid birth leave; capped sick leave compensation

HR impact: Strong effects on terminations, absences and litigation strategy

Upcoming steps: Decrees expected on senior employment malus and court fee procedures

Purpose: Cost control, workforce participation and budget rationalisation

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