Une première édition annulée avant même son lancement

L’IAAPA Expo Middle East devait constituer un événement inaugural pour la région, marquant l’extension du réseau mondial de l’association vers un marché en forte croissance dans les secteurs du tourisme, des loisirs et des parcs d’attractions. Son report avant toute tenue représente un signal fort sur la prudence que les organisateurs d’événements internationaux appliquent désormais systématiquement face aux incertitudes géopolitiques régionales.

La décision a été prise à l’issue d’une consultation élargie menée par le Conseil d’administration de l’IAAPA, qui a recueilli les avis du Comité consultatif régional EMEA, du Comité des fabricants et fournisseurs EMEA, du Conseil d’administration de MENALAC, ainsi que des exposants, intervenants et membres locaux.

Jakob Wahl : « La sécurité de notre communauté reste notre priorité absolue »

Jakob Wahl, Président et CEO de l’IAAPA, a reconnu le poids de cette décision pour l’ensemble des parties prenantes qui avaient investi du temps, des ressources et de l’engagement dans la préparation de cet événement. Il a exprimé la gratitude de l’association envers ses membres et partenaires pour leur compréhension, tout en réaffirmant la priorité accordée à la sécurité et aux intérêts de la communauté mondiale de l’IAAPA.

L’association a indiqué qu’elle prendrait directement contact avec les exposants, sponsors, intervenants et participants inscrits pour leur communiquer les prochaines étapes et les modalités de suivi.

Un rendez-vous maintenu pour 2027

Malgré ce report, l’IAAPA réaffirme son engagement envers le marché moyen-oriental et confirme la tenue de l’IAAPA Expo Middle East du 12 au 15 avril 2027. Pour les professionnels du tourisme, de l’hôtellerie et des loisirs actifs dans la région MENA, ce rendez-vous reste un marqueur stratégique de la dynamique de développement du secteur des attractions dans une zone qui concentre des investissements massifs dans l’expérientiel et le divertissement.

« AT A GLANCE » 👀

IAAPA Expo Middle East | Key Facts

📅 Decision: IAAPA Board of Directors confirms postponement of inaugural IAAPA Expo Middle East — announced March 10, 2026

📍 Original location: Abu Dhabi, UAE

⚠️ Reason: Evolving geopolitical situation in the Middle East — safety of members, exhibitors, and partners cited as top priority

🤝 Consultation: Decision taken after input from EMEA Regional Advisory Board, MENALAC Board, manufacturers, exhibitors and local members

🔄 Rescheduled: IAAPA Expo Middle East confirmed for April 12–15, 2027

🌍 About IAAPA: Global association for the attractions industry — represents members across theme parks, water parks, attractions, and leisure destinations worldwide

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par FLORENCE GERVès,  auteure ,specialiste de L’aviation d’AFfAIRES

Un Gulfstream G650 ER se pose à 22 h 40 à l’aéroport du Bourget. Le passager est un entrepreneur européen qui séjourne 36 heures à Paris. Il logera probablement dans un palace de la rive droite ou dans un grand hôtel discret proche des Champs-Élysées.

Pourtant, ce n’est généralement pas lui qui choisit l’établissement. Dans la majorité des cas, la décision est prise par le courtier aérien. Et dans huit cas sur dix, ce professionnel sélectionne toujours le même hôtel.

La raison n’est pas liée au marbre du lobby, au nombre d’étoiles ou même au tarif. La véritable explication tient à un critère beaucoup plus concret : la fiabilité opérationnelle.

Le mythe : la clientèle de l’aviation privée choisit l’hôtel le plus haut de gamme

Une idée largement répandue consiste à penser que les passagers de l’aviation privée choisissent systématiquement l’établissement le plus prestigieux. Dans la pratique, le client final intervient rarement dans la décision précise.

Le choix de l’hôtel est généralement effectué par différents acteurs de l’écosystème du voyage :

• le courtier aérien, le family office ou le chef concierge interne
  • parfois le pilote, le security manager, le travel manager ou l’assistante personnelle

Ces interlocuteurs ne cherchent pas l’établissement le plus spectaculaire. Leur priorité est de choisir l’hôtel le plus simple à gérer sur le plan opérationnel.

Ce que les hôtels sous-estiment dans l’aviation d’affaires

Un vol privé ne correspond pas simplement à un transfert premium. Il implique une organisation complexe qui combine contraintes aéronautiques, logistiques et opérationnelles.

Dans un vol d’aviation d’affaires, plusieurs paramètres doivent être coordonnés simultanément :

• un créneau horaire à respecter, appelé slot
  • une coordination avec le terminal privé (FBO)
  • des contraintes liées à l’équipage
  • une météo susceptible d’évoluer
  • des limitations de parking avion
  • un planning qui peut changer jusqu’à la dernière minute

Lorsque l’avion se pose, tout devrait déjà être fluide du côté de l’hôtel. Pourtant, dans de nombreux cas, l’établissement découvre les ajustements au moment où le client franchit la porte.

Il peut s’agir d’un retard important, d’un horaire modifié plusieurs fois, d’un départ à l’aube, de la présence d’un équipage supplémentaire ou encore d’exigences de confidentialité renforcées.

À ce stade, l’enjeu n’est plus l’anticipation mais la capacité de réaction et de flexibilité. Dans l’aviation d’affaires, une réaction tardive peut rapidement créer des frictions dans l’organisation du séjour.

Les 5 points communs des hôtels qui captent 80 % des clients jet privé

Un interlocuteur identifié disponible 24 h sur 24

La plupart des hôtels disposent aujourd’hui d’un PMS performant et d’un cardex client bien renseigné. Pourtant, dans l’aviation d’affaires, la question centrale n’est pas la donnée mais la réactivité.

Les professionnels de l’affrètement aérien ont besoin d’un interlocuteur clairement identifié, capable de répondre rapidement. Il ne s’agit pas d’un standard ni d’une adresse mail générique, mais d’un contact direct, joignable par téléphone ou via une messagerie instantanée.

Lorsqu’un courtier doit confirmer une arrivée avancée, ajuster un horaire ou sécuriser une demande sensible, il ne cherche pas une procédure interne. Il attend une décision rapide.

Dans ce secteur, les spécialistes de l’affrètement travaillent dans l’instant. Si une réponse prend quarante minutes, ils se tournent simplement vers un autre établissement. Ce phénomène n’est pas lié à la qualité hôtelière, mais à la rapidité du circuit décisionnel.

Une compréhension du rythme de l’aviation

Dans l’aviation d’affaires, le planning reste constamment évolutif. Un vol peut avancer de deux heures, être retardé ou être dérouté en raison des conditions météorologiques. Il peut également nécessiter un early check-in à cinq heures du matin ou un check-out flexible imprévu.

Les hôtels qui dominent ce segment savent absorber ces variations sans désorganiser leurs équipes. Ils ont intégré que l’aviation d’affaires fonctionne en temps réel et que la flexibilité opérationnelle fait partie intégrante de l’expérience client.

L’intégration de l’équipage dans l’écosystème

Beaucoup d’hôtels concentrent toute leur attention sur le passager. Cette approche est logique, mais elle reste incomplète. Dans l’aviation d’affaires, l’équipage fait partie intégrante de l’écosystème décisionnel.

Les pilotes séjournent généralement dans des hôtels business proches des aéroports plutôt que dans les palaces où résident les clients. Toutefois, ils interagissent régulièrement avec les brokers, les dispatchers, les équipes FBO et les conciergeries.

Leur retour d’expérience joue donc un rôle dans la réputation d’un établissement. Un hôtel qui comprend les contraintes liées aux équipages gagne en crédibilité auprès de l’ensemble de l’écosystème aviation.

Les établissements performants anticipent les besoins des équipages lorsqu’ils séjournent sur place, savent gérer des arrivées décalées, proposent des solutions de restauration hors horaires classiques et facilitent la coordination des transports avec l’aéroport.

Ils comprennent que le voyage ne s’arrête pas au tarmac mais qu’il s’inscrit dans une chaîne logistique globale où chaque maillon influence la perception finale de l’expérience.

Une maîtrise de la confidentialité

Pour les passagers de jet privé, la discrétion n’est pas une option mais une composante normale du service. La confidentialité ne repose pas uniquement sur une intention. Elle nécessite une organisation précise.

Elle implique notamment la possibilité d’effectuer un check-in directement en chambre, une gestion maîtrisée des accès parking, une coordination sécuritaire anticipée et un personnel formé à la discrétion.

Dans l’aviation d’affaires, la circulation de l’information est strictement encadrée. Les horaires de séjour ou les détails d’un déplacement ne doivent pas être transmis à des tiers non sécurisés, notamment aux chauffeurs.

Le courtier aérien coordonne généralement le transfert entre l’aéroport et l’hôtel. La continuité de cette exigence au retour dépend alors directement de l’établissement.

Dans cet univers, la confidentialité fonctionne comme une chaîne. Une seule rupture peut suffire à retirer un hôtel du circuit des recommandations.

Une relation structurée avec les courtiers aériens

Le dernier facteur est souvent le plus décisif. Les hôtels qui captent la majorité du flux entretiennent une relation directe avec les acteurs de l’aviation d’affaires.

Ils connaissent personnellement plusieurs consultants en mobilité aérienne sur mesure, organisent des visites de terminaux FBO, maintiennent des échanges réguliers et comprennent les contraintes opérationnelles du secteur.

Plutôt que d’attendre passivement une réservation, ils construisent un véritable canal de relation avec cet écosystème.

Une réalité peu dite : le jet privé est un canal B2B

Beaucoup d’hôteliers considèrent les passagers de l’aviation privée comme une clientèle ultra-HNWI. Cette perception est juste mais elle ne reflète pas la réalité opérationnelle.

Dans la pratique, ce marché fonctionne avant tout comme un écosystème de prescripteurs.

On y trouve des brokers ou mandataires en aviation d’affaires, des flight managers, des dispatchers, des concierges aviation et des responsables sécurité.

Si un hôtel n’interagit pas avec cet écosystème, il reste invisible.

Certains spécialistes de l’aviation d’affaires, dont AEROAFFAIRES, confirment que les hôtels les plus sollicités ne sont pas nécessairement les plus prestigieux. Ce sont surtout ceux qui démontrent la plus grande fiabilité opérationnelle.

Là où beaucoup passent à côté

Certains établissements investissent des millions d’euros dans des rénovations spectaculaires. Pourtant, ils n’ont jamais rencontré un FBO local, échangé avec un courtier en aviation d’affaires, formé leurs équipes aux logiques de l’aviation privée ou créé un protocole spécifique pour les arrivées en jet privé.

Ils pensent accueillir une clientèle de luxe, mais ils n’ont pas structuré l’accueil d’une mobilité ultra-premium.

Une donnée que peu regardent

Un passager de jet privé séjourne généralement moins longtemps qu’un autre client, mais il dépense davantage. Il revient volontiers lorsque l’expérience est fluide et voyage plusieurs fois par an.

Cette clientèle représente donc un levier discret mais puissant pour le taux d’occupation premium, le RevPAR et la notoriété ciblée de l’établissement.

Encore faut-il que l’hôtel comprenne que la mobilité fait partie intégrante de l’expérience globale.

Ce que ces 20 % d’hôtels ont compris

Le client qui voyage en jet privé ne choisit pas simplement un hôtel. Il recherche une continuité fluide entre chaque étape de son déplacement.

Le parcours commence dans la cabine de l’avion, se poursuit sur le tarmac, se prolonge dans le véhicule de transfert et se termine à l’hôtel ou à la résidence.

Les établissements qui captent la majorité du flux ont compris que la performance hôtelière commence avant même l’atterrissage.

Votre hôtel est-il réellement structuré pour l’aviation d’affaires ?

Certains établissements sont aujourd’hui structurés pour l’aviation d’affaires. Ils sont organisés pour absorber les contraintes spécifiques d’un vol privé : horaires mouvants, présence d’équipages, exigences de confidentialité et coordination avec l’écosystème aviation.

La question pour un hôtel est donc simple : est-il simplement capable d’accueillir un passager de jet privé ou est-il réellement structuré pour devenir un partenaire naturel de cet environnement ?

Pour le vérifier, AEROAFFAIRES vous propose un quiz rapide permettant d’évaluer la capacité de votre établissement à accueillir ce type de clientèle.

Un hôtel peut-il absorber une arrivée avancée de deux heures sans désorganiser ses équipes ? Dispose-t-il d’un interlocuteur identifié pour les brokers ou les flight managers ? Son protocole d’accueil prend-il en compte les équipages et les contraintes horaires propres à l’aviation ? La confidentialité est-elle intégrée dans les procédures ?

Les équipes sont-elles capables de gérer une escale extrêmement courte, un départ très matinal ou l’arrivée d’un équipage au milieu de la nuit ?

Entre accueillir ponctuellement un passager de jet privé et devenir un partenaire naturel de l’aviation d’affaires, l’écart est rarement marketing. Il est organisationnel.

Sur ce segment, le marché privilégie déjà les établissements qui ont fait ce choix.

« AT A GLANCE » 👀

Aviation & Hospitality | Key Takeaways

🛫 Milestone: 80% of private jet passengers are booked by aviation brokers, not by the end client

🏨 Market reality: Only 20% of hotels consistently attract private aviation clients — operational reliability is the key differentiator

🔑 Top 5 criteria: 24/7 identified contact, aviation rhythm integration, crew ecosystem management, confidentiality protocols, structured broker relationships

📊 Business impact: Private jet passengers stay shorter but spend more — and return repeatedly when experience is seamless

🤝 Ecosystem: The private jet market operates as a B2B prescriber network (brokers, flight managers, FBO teams, security managers)

📋 Next step: Aeroaffaires offers hotels a rapid diagnostic quiz to assess their private aviation readiness

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L’article Tribune libre | « Pourquoi 20 % des hôtels captent 80 % des clients jet privé » par Florence Gervès, spécialiste de l’aviation d’affaires est apparu en premier sur Actualités hôtelières pour décideurs.

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De l’hôtel au hub : une reconversion par étapes

Les espaces MICE ont été les premiers réactivés, avec Sarova Hotels & Resorts assurant les services traiteur. Les étages supérieurs accueillent désormais des espaces de coworking, tandis que des surfaces de retail sont progressivement louées. Chaque composante fonctionne de manière indépendante, sans nécessiter la remise en service de l’ensemble du bâtiment.

Un contexte de cession bloqué qui a accéléré la reconversion

La trajectoire du Hilton Nairobi illustre aussi les limites du processus de cession d’actifs publics sur le continent. Les tentatives du gouvernement kényan de céder sa participation dans la propriété ont échoué, les offres reçues n’ayant pas atteint le prix de réserve fixé. Face à cette impasse transactionnelle, la reconversion progressive est apparue comme la seule voie pragmatique pour maintenir une activité économique dans un immeuble de premier plan — et éviter la vacance totale d’un actif dont la valeur foncière reste considérable en plein CBD de Nairobi.

Un signal pour l’immobilier hôtelier africain

Ce modèle de reconversion — actif legacy, emplacement prime, coûts inférieurs à la construction neuve — ouvre une piste concrète pour de nombreux immeubles hôteliers vieillissants sur le continent. La question n’est plus seulement de construire du neuf, mais de réinventer l’existant.

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Un pipeline africain à un niveau record

Le rapport 2026 de W Hospitality Group révèle que le pipeline hôtelier africain a atteint un niveau historique de 123 846 chambres réparties sur 675 hôtels, soit une progression de 18,6 % en un an. L’Égypte domine largement avec 45 984 chambres, suivie du Maroc (10 606), du Nigeria (8 480) et du Kenya (6 190). L’Éthiopie se classe cinquième avec 5 964 chambres sur 34 hôtels — mais c’est sur le critère de l’exécution qu’elle se distingue véritablement.

L’Éthiopie en tête pour le taux de concrétisation

Avec 79,9 % de ses chambres en pipeline effectivement en construction, l’Éthiopie partage la première place africaine avec le Kenya (79,5 %), devançant nettement la Tanzanie (77,5 %), l’Afrique du Sud (67,2 %) et le Nigeria (39,2 %). Ce différentiel illustre un momentum d’exécution rare sur le continent, directement lié à la pression du calendrier COP32.

La COP32 comme catalyseur

Addis-Abeba doit accueillir la conférence climatique des Nations Unies en 2027, avec plus de 80 000 délégués internationaux attendus. Face à une capacité actuelle de 25 000 chambres dans la capitale, la maire Adanech Abebie a annoncé en janvier un objectif ambitieux : porter l’offre à plus de 80 000 unités via de nouvelles constructions et la remise à niveau de l’existant — hôtels, guesthouses et appartements confondus.

MIDROC Investment Group en première ligne

Le conglomérat privé MIDROC Investment Group, dirigé par Jamal Ahmed, s’est positionné comme le principal acteur de la réponse du secteur privé. Son CEO a confirmé la mobilisation de ressources pour sécuriser environ 1 500 lits supplémentaires pour les participants à la COP32, via de nouvelles constructions, des rénovations et des acquisitions.

Parmi les opérations notables : l’acquisition récente du Wabe Shebelle Hotel, établissement historique situé près de Mexico Square à Addis-Abeba, avec un projet de rénovation et d’intégration à l’Autograph Collection de Marriott International — collection qui regroupe plus de 350 hôtels boutique à travers le monde. La reprise des travaux sur le projet longtemps différé de l’Africa Union Westin Hotel est également confirmée, avec une livraison ciblée avant la COP32.

Marriott, Hilton et Accor dominent le pipeline continental

À l’échelle du continent, Marriott International conserve sa position de leader avec 31 782 chambres en pipeline, devant Hilton et Accor. Les cinq plus grands groupes mondiaux — Marriott, Hilton, Accor, IHG Hotels & Resorts et Radisson Hotel Group — concentrent environ 80 % de l’ensemble des hôtels et chambres en développement en Afrique.

Plus de 65 000 chambres sont anticipées en ouverture sur le continent en 2026 et 2027, même si W Hospitality Group souligne que les taux historiques de concrétisation effective restent inférieurs aux projections initiales — un écart structurel entre ambition et exécution qui nuance les chiffres annoncés.

« AT A GLANCE » 👀

Ethiopia Hotel Pipeline | Key Facts

🌍 Africa pipeline: Record 123,846 rooms across 675 hotels — +18.6% year-on-year (W Hospitality Group 2026)

🇪🇹 Ethiopia ranking: 5th in Africa — 5,964 rooms across 34 hotels in pipeline

🏗️ Construction rate: 79.9% of pipeline rooms under construction — highest in Africa (tied with Kenya)

🌡️ COP32 driver: Addis Ababa to host COP32 in 2027 — 80,000+ international delegates expected

🏨 Capacity target: Addis Ababa aims to expand from 25,000 to 80,000+ rooms before COP32

💼 MIDROC: Mobilising ~1,500 beds — Wabe Shebelle Hotel to join Marriott’s Autograph Collection; Africa Union Westin Hotel resuming construction

📊 Top 5 chains: Marriott, Hilton, Accor, IHG & Radisson represent ~80% of Africa’s total pipeline

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Un consortium immobilier de référence

Le projet Miami Design Residences, situé au 39 NE 39th Street sur une emprise de près de deux acres, est porté par plusieurs acteurs majeurs de l’immobilier et de l’hôtellerie : Miami Design District Associates, Raycliff Capital, Fort Partners et Constellation Hotels Holding. Cette association de partenaires de premier plan souligne l’ambition du développement, qui se positionne d’emblée comme l’un des projets mixtes les plus structurants du Design District.

Un programme hôtel-résidentiel pleinement intégré

L’hôtel occupera les 12 premiers niveaux de la tour de 25 étages, avec 85 chambres, tandis que les 143 appartements condominiums des étages supérieurs seront également opérés par Fouquet’s. Les propriétaires bénéficieront de l’ensemble des services de la marque : conciergerie, programmation culturelle, restauration et services personnalisés — une intégration totale entre hôtel et résidentiel que Barrière supervisera de bout en bout, y compris la totalité des opérations de restauration et de boissons du complexe.

Cette formule condo-hôtel ultra-luxe, en plein développement à Miami, répond à une demande forte des acheteurs internationaux en quête d’un investissement immobilier adossé à un art de vivre cinq étoiles. L’arrivée de Fouquet’s contribue à confirmer le positionnement de Miami comme capitale mondiale du luxe et de l’hospitalité.

David Chipperfield Architects : minimalisme contextuel

L’architecture de la tour est confiée à David Chipperfield Architects, cabinet berlinois reconnu mondialement pour un style minimaliste et contextualisé, salué pour son élégance et son intégration dans l’environnement urbain. Les premières images du projet révèlent un bâtiment aérien aux colonnes blanches texturées, ponctué de végétation et doté de larges espaces extérieurs ouverts sur les vues dégagées vers l’eau — conjuguant légèreté miami et élégance classique européenne.

Le Design District, territoire naturel de Fouquet’s

Le choix du Design District s’inscrit dans la stratégie de Barrière de n’implanter la marque que dans des destinations associant culture, art et gastronomie. Ce quartier de Miami, devenu l’un des pôles du luxe les plus importants des États-Unis, concentre boutiques des grandes maisons internationales, restaurants étoilés et institutions culturelles. Il n’existait jusqu’ici aucun hôtel haut de gamme dans ce périmètre, ce que Fouquet’s Miami sera le premier à occuper.

Calendrier et commercialisation

L’ouverture de Fouquet’s Miami est prévue pour 2030. La commercialisation des résidences privées sera assurée par Corcoran Sunshine Marketing Group, société new-yorkaise spécialisée dans la vente de projets immobiliers haut de gamme.

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Fouquet’s Miami | Key Facts

🏨 Project: Fouquet’s hotel — 85 rooms across 12 floors within Miami Design Residences

🏗️ Architecture: 25-story tower by David Chipperfield Architects (Berlin)

🏠 Residential: 143 condominiums fully managed by Fouquet’s — hotel-grade services for owners

🤝 Consortium: Miami Design District Associates, Raycliff Capital, Fort Partners & Constellation Hotels Holding

📍 Location: 39 NE 39th Street, Miami Design District — first luxury hotel in the area

📅 Opening: Expected 2030 — residential sales via Corcoran Sunshine Marketing Group

🌍 US footprint: Fouquet’s New York (2022) + Miami (2030) — Champs-Élysées presence since 1899

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L’article 2030, USA | Un futur hôtel Fouquet’s attendu dans le Design District à Miami est apparu en premier sur Actualités hôtelières pour décideurs.

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Un parcours entièrement construit au sein de Four Seasons

Pierre Morillon a intégré Four Seasons en 2014 comme Manager in Training au Four Seasons Hotel Ritz de Lisbonne, où il effectuera quatre rotations couvrant la restauration, le banquet et l’événementiel. Il rejoint par la suite Mexico City en 2017, d’abord comme Restaurant Assistant Manager puis Restaurant Manager (prenant part activement au travail d’équipe  ayant propulsé l’établissement du 77e rang au top 15 mondial de la satisfaction client au sein du réseau Four Seasons et ce, en 10 mois). Il y devient ensuite Outlets Director, supervisant quatre points de vente dont le Fifty Mils, classé parmi les 50 meilleurs bars au monde.

En 2018, le voilà à Atlanta comme Assistant Director of F&B, pilotant la réouverture post-Covid de l’ensemble des opérations restauration, et affichant 20 % de rentabilité pendant la pandémie grâce à une maîtrise rigoureuse des coûts. Il est nommé 3 ans plus tard (07 2021) Director of Food and Beverage au Costa Rica prenant la tête d’une équipe de 270 personnes répartie sur cinq points de vente, et portant les revenus F&B à 22,4 millions de dollars avec une profitabilité de 36 %.

Resort Manager au Costa Rica : des résultats de référence consacré par  l’ « Isadore Sharp Award for Excellence 2024 »

De septembre 2022 à février 2026,Pierre Morillon occupe le poste de Resort Manager au Four Seasons Resort Costa Rica à Peninsula Papagayo, dirigeant plus de 700 collaborateurs dans un resort de 200 chambres et résidences affichant un ADR supérieur à 1 900 dollars. Sous sa direction, le resort atteint un GOP de 53 % et un GOP Retention de 85 %, des niveaux records pour la propriété. Les revenus F&B progressent de plus de 8 millions de dollars sur trois ans, et l’engagement des collaborateurs atteint 91 points. Le resort est distingué par l’Isadore Sharp Award for Excellence en 2024, la plus haute récompense interne du groupe reconnaissant la meilleure propriété Four Seasons de l’année.

Whistler : une nouvelle étape pour un passionné de montagne

Pierre Morillon arrive à Whistler avec la conviction que la beauté naturelle et l’esprit d’aventure de la destination incarnent l’essence même de ce que Four Seasons cherche à offrir : des moments mémorables ancrés dans une hospitalité sincère. Passionné de plein air, il s’installe avec sa famille dans les Coast Mountains de la Colombie-Britannique, territoire qui combine sports de montagne, culture locale et gastronomie — autant d’éléments qui nourriront sa vision pour le resort.

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Pierre Morillon — Four Seasons Whistler | Key Facts

👤 Nomination : General Manager — Four Seasons Resort and Residences Whistler, depuis le 9 mars 2026

📍 Poste précédent : Resort Manager — Four Seasons Resort Costa Rica at Peninsula Papagayo (sept. 2022 – fév. 2026)

🏆 Award : Isadore Sharp Award for Excellence 2024 — meilleure propriété Four Seasons au monde

📊 Résultats Costa Rica : GOP 53%, GOP Retention 85%, +8M$ de revenus F&B sur 3 ans, Employee Engagement 91 pts

🎓 Formation : Les Roches International School (Hospitality Management) | École de Management de Normandie (Marketing & Sales) | University of South Florida

🌍 Parcours : Lisbonne → Mexico City → Atlanta → Costa Rica → Whistler — 12 ans au sein de Four Seasons

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💼 Investissement — Pulsim vise le milliard d’euros d’actifs d’ici 2030 Le family office Pulsim, fondé par Xavier Alvarez, affiche 457 millions d’euros d’actifs à fin février 2026 et ambitionne de doubler la mise en cinq ans. Son portefeuille couvre hôtellerie, résidences alpines et un resort de luxe à Zanzibar — avec un hôtel de 250+ chambres en Île-de-France attendu pour 2029 et un résultat net de 22 millions d’euros en 2025.

⚖️ Redressement judiciaire — Le groupe Noemys sous procédure, l’hôtel Garrigae de Briançon préservé Le groupe hôtelier aixois Noemys, qui exploite 19 établissements dans le sud-est de la France, a été placé en redressement judiciaire. Son PDG Pierre Bréchard assure qu’aucune restructuration n’est envisagée sur l’hôtel 4 étoiles Caserne de Briançon, ouvert il y a à peine quelques mois dans d’anciens casernements militaires.

🏗️ Reconversion — Un hôtel de 110 chambres imaginé pour l’ancienne chambre d’agriculture de Troyes Les vastes locaux vacants de la Maison de l’agriculture, rue Jeanne-d’Arc à Troyes, tiennent une première piste de reconversion : un programme mixte comprenant 110 chambres d’hôtel, 40 appartements et des bureaux est à l’étude. Le stationnement reste identifié comme le principal point de friction du projet.

🎬 Réhabilitation — L’ancien cinéma Royal de Montpellier repris par Turenne Hôtellerie Fermé depuis octobre 2014, l’ancien cinéma Royal de la rue Boussairolles à Montpellier connaît un nouveau rebondissement. Après une longue traversée de procédures judiciaires et plusieurs propriétaires successifs, le site vient d’être cédé à Turenne Hôtellerie, laissant entrevoir une reconversion hôtelière pour cette institution montpelliéraine à l’arrêt depuis plus de douze ans.

🌍 INTERNATIONAL

📉 Private Equity — Carlyle reconstruit son équipe européenne et prépare son retour en fundraising Carlyle Group (480 Mds$ d’actifs) a remanié en profondeur sa plateforme de buyout européen après un millésime 2018 au TRI négatif et une levée 2024 avortée à 1,2 Md$. Michael Wand remplace les co-têtes sortantes et pilote neuf recrutements, avec un déploiement du capital existant annoncé pour les prochains mois — orienté tech, santé et services, loin des actifs consommation.

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L’article 360° | Pulsim en forme, Noemys sous procédure, Carlyle en recomposition, projet à Troyes, Turenne à Montpellier est apparu en premier sur Actualités hôtelières pour décideurs.

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Un parcours construit au sein du groupe Teyliom

Dorethy Pesseu n’est pas une nouvelle venue dans l’écosystème Teyliom. Elle rejoint le groupe dès 2008, après avoir débuté sa carrière dans un cabinet de conseil et d’ingénierie financière. Elle y forge une expertise solide en gestion financière, en pilotage de projets complexes et en management d’équipes pluridisciplinaires, en occupant successivement les fonctions de Directrice Administrative et Financière puis de Directrice Générale de Teyliom Sénégal à partir de 2016.

Titulaire d’un master en Finance obtenu dans des institutions de référence, elle a démontré au fil de sa carrière une capacité à conjuguer rigueur financière et vision stratégique de long terme — deux compétences particulièrement précieuses pour piloter un groupe hôtelier en phase de développement sur des marchés africains en forte croissance.

Une mission de durabilité, de rentabilité et d’expansion

Sa feuille de route à la tête de Mangalis Hotel Group s’articule autour de trois axes : assurer la pérennité du groupe, en renforcer la rentabilité et en accélérer le développement. Elle reportera directement au CEO de Teyliom Group dans l’exercice de ses nouvelles fonctions.

Yerim Sow, Chairman & CEO de Teyliom Group, lui a exprimé sa pleine confiance pour mener à bien cette mission, soulignant la dimension stratégique de ce nouveau rôle au sein de l’écosystème du groupe.

Mangalis Hotel Group, acteur montant de l’hôtellerie africaine

Mangalis Hotel Group est un groupe hôtelier panafricain positionné sur le segment du luxe et du haut de gamme, avec des établissements développés sous plusieurs enseignes propriétaires sur le continent. Adossé à Teyliom Group, conglomérat ouest-africain diversifié, il incarne une vision d’hospitalité africaine contemporaine, portée par des capitaux et un management du continent. La nomination d’une dirigeante issue du sérail financier du groupe traduit une volonté de structurer davantage la gouvernance et la performance économique de l’entité hôtelière.

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Dorethy Pesseu — Mangalis Hotel Group | Key Facts

👤 Nomination : CEO de Mangalis Hotel Group — effectif depuis le 13 janvier 2025

🏢 Groupe : Mangalis Hotel Group, filiale hôtelière de Teyliom Group — hôtellerie luxe et haut de gamme en Afrique

📍 Poste précédent : Directrice Générale de Teyliom Sénégal (depuis 2016) — DGA/CFO du groupe auparavant

🎓 Formation : Master en Finance — institutions de référence

📅 Carrière Teyliom : depuis 2008 — plus de 16 ans au sein du groupe

🎯 Missions prioritaires : Durabilité, rentabilité et développement de Mangalis Hotel Group — reporting direct au CEO de Teyliom Group

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Marc-Antoine Salembier-Santi arrive au Westminster fort d’un formidable parcours, construit sur près de vingt ans d’expérience dans des établissements parmi les plus exigeants de l’hôtellerie de palace. Son parcours débute au Four Seasons Hotel George V à Paris en 2007, avant qu’il ne rejoigne Le Meurice où il passera quatorze ans et demi — une trajectoire exceptionnellement longue dans un palace parisien. Il y occupera successivement les fonctions de Front Desk Agent, Front Office Shift Leader, Guest Relations Manager, Deputy Director puis Director of Guest Relations, avant de devenir Director of Guest Experience de 2019 à 2022.

À ce dernier poste, il dirige les équipes de relations clients, met en place des processus de suivi de la satisfaction, supervise l’implémentation d’un nouveau CRM et développe un catalogue d’expériences sur mesure pour les clients de l’hôtel, en lien étroit avec les acteurs F&B internes et les prestataires extérieurs.

Cheval Blanc St-Barth et Fouquet’s Paris : le virage opérationnel

En mai 2022, il rejoint le Cheval Blanc à Saint-Barthélemy comme Director of Rooms, prenant la tête d’une équipe de 130 collaborateurs couvrant la réception, les butlers, l’housekeeping et les relations clients. Il assume également le rôle de deputy general manager à partir d’octobre 2024, avant de rejoindre le Fouquet’s Paris en janvier 2025 comme Hotel Manager, poste qu’il occupera jusqu’à sa prise de fonction au Westminster en mars 2026.

Ce parcours en deux temps — une longue immersion dans la culture de l’excellence parisienne au Meurice, puis une montée en responsabilités opérationnelles dans des environnements de luxe insulaire et urbain — dessine un profil alliant maîtrise de l’expérience client, leadership d’équipes importantes et connaissance approfondie des clientèles UHNWI.

Le Westminster, un palace en pleine dynamique

L’Hôtel Barrière Le Westminster, installé au cœur du Touquet-Paris-Plage, est l’une des adresses historiques les plus reconnues de la Côte d’Opale. L’établissement compte 95 chambres et 9 suites, ainsi que deux restaurants. Sous la direction de John Banizette (notre article), il a bénéficié d’une rénovation complète et décroché sa cinquième étoile — une montée en gamme qui positionne aujourd’hui le Westminster comme un palace de référence au nord de Paris.

Marc-Antoine Salembier-Santi prend la tête d’un établissement dont l’identité est désormais solidement ancrée dans le luxe, avec la mission d’en prolonger l’élan tout en apportant sa propre sensibilité à l’expérience client et aux standards de service.

« AT A GLANCE » 👀

Marc-Antoine Salembier-Santi | Key Facts

👤 Nomination : Directeur Général — Hôtel Barrière Le Westminster, Le Touquet-Paris-Plage, depuis mars 2026

🏨 Établissement : 95 chambres, 9 suites, 2 restaurants — palace 5 étoiles, Côte d’Opale

🔄 Prédécesseur : John Banizette, DG depuis 2020 — pilote de la rénovation complète et du passage en 5 étoiles

📍 Parcours clé : Four Seasons George V → Le Meurice (14 ans) → Cheval Blanc St-Barth → Fouquet’s Paris

🎓 Formation : Master Management des Services — EMLV Paris | Master Économie — Université de Gênes

💼 Expertise : Expérience client, leadership d’équipes luxury, fidélisation UHNWI, gestion opérationnelle palace

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Dix ans de procédure et un AMI infructueux

Les deux sites sont en déshérence depuis plusieurs années. L’Établissement Public Foncier Local de Martinique (EPFL)* avait engagé une première tentative de valorisation via un Appel à Manifestation d’Intérêt, déclaré infructueux. Face à l’absence de réponse satisfaisante, l’établissement relance aujourd’hui une procédure de vente directe, dans l’espoir de trouver des porteurs de projets capables de redonner vie à ces deux emplacements à fort potentiel touristique.

Serge Letchimy, président du Conseil Exécutif de Martinique, a souligné que cette étape constitue, après près de dix ans de procédure, une avancée importante pour la valorisation de ces sites et pour le développement touristique de l’île.

Deux sites distincts, deux contraintes de programme

L’ex-hôtel Le Marouba, implanté au Carbet sur un espace bâti d’environ 3,1 hectares, devra accueillir un projet à composante hôtelière, avec une certaine souplesse laissée au porteur sur la nature exacte du programme. L’ex-Hôtel-Club des Trois-Îlets, situé à l’Anse à l’Âne sur environ 1,1 hectare, est soumis à une contrainte plus stricte : le projet devra être à dominante hôtelière. Dans les deux cas, un classement 3 ou 4 étoiles selon le référentiel d’Atout France est exigé, en cohérence avec le positionnement touristique des sites.

Les offres seront évaluées selon plusieurs critères : la solidité financière du porteur de projet, la qualité architecturale et programmatique du projet, son intégration environnementale et ses retombées économiques attendues pour le territoire martiniquais.

Des emplacements stratégiques pour le tourisme martiniquais

Le Carbet, sur la côte caraïbe au pied de la Montagne Pelée, et l’Anse à l’Âne aux Trois-Îlets, face à la baie de Fort-de-France, font partie des secteurs les plus touristiquement identifiés de Martinique. La reconversion de ces deux sites en établissements hôteliers classés représente un enjeu de structuration de l’offre d’hébergement premium sur une île dont la capacité hôtelière reste insuffisamment renouvelée face à une demande touristique soutenue.

Modalités pratiques

Le règlement de la consultation est disponible auprès de l’EPFL Martinique, Tour Lumina, 1 rue Loulou Boislaville, Fort-de-France. Les offres, sous pli confidentiel, sont à déposer au plus tard le 12 juin 2026 à 12h. Pour toute demande de précision ou de visite : contact@epf-martinique.com — 0596 79 24 15.

« AT A GLANCE » 👀

EPFL Martinique | Cession hôtelière — Key Facts

🏝️ Sites: Ex-hôtel Le Marouba (Carbet, ~3.1 ha) + Ex-Hôtel-Club des Trois-Îlets (Anse à l’Âne, ~1.1 ha)

💶 Prix de cession : 3 200 000 € par bien — foncier et bâti inclus

🏨 Obligation de programme : Projet hôtelier 3 ou 4 étoiles (référentiel Atout France) — dominante hôtelière exigée pour les Trois-Îlets

📋 Contexte : Relance après AMI infructueux — près de dix ans de procédure

📅 Date limite des offres : 12 juin 2026 à 12h — dépôt sous pli confidentiel auprès de l’EPFL Martinique

📞 Contact : contact@epf-martinique.com | 0596 79 24 15

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Deux arrêts de clarification, pas de revirement

Ces décisions — rendues sous les numéros 24-21.030 et 24-13.323 — n’opèrent pas de bouleversement majeur du droit positif. Elles confirment et prolongent une jurisprudence déjà engagée, tout en apportant des précisions sur des situations courantes que les services RH rencontrent régulièrement. Dans un secteur comme l’hôtellerie-restauration, où les accidents du travail, les troubles musculosquelettiques et les inaptitudes physiques sont fréquents, ces clarifications ont une portée pratique immédiate.

Le médecin du travail peut désormais initier la visite d’inaptitude

Dans le premier arrêt, la Haute juridiction juge que la visite médicale ayant conduit à la constatation de l’inaptitude peut être organisée à l’initiative du médecin du travail lui-même — et non uniquement à celle du salarié ou de l’employeur. La Cour confirme ainsi l’élargissement progressif des acteurs habilités à déclencher cette procédure.

Concrètement, cette décision ne modifie pas radicalement la gestion des dossiers d’inaptitude pour les employeurs : la procédure qui s’ensuit reste identique, avec l’obligation de rechercher un reclassement et, en cas d’impossibilité, d’engager la procédure de licenciement. En revanche, elle impose aux RH une vigilance accrue : l’inaptitude peut désormais être constatée sans que l’employeur n’ait lui-même initié la démarche, ce qui rend d’autant plus nécessaire un suivi régulier des visites médicales et une communication fluide avec le service de santé au travail.

Pour sécuriser un licenciement fondé sur l’inaptitude, les directions RH doivent s’assurer que la recherche de reclassement a été menée de façon sérieuse et documentée, que les délégués du personnel ou le CSE ont bien été consultés, et que l’ensemble des échanges avec le médecin du travail sont tracés, quelle que soit l’origine de la visite.

Accident de trajet : une ancienneté à recalculer

Le second arrêt apporte une précision sur un point souvent source de contentieux : la période de suspension du contrat de travail consécutive à un accident de trajet ne doit pas être intégrée dans le calcul de l’ancienneté servant à déterminer le droit à l’indemnité légale de licenciement et son montant.

La Cour distingue ici explicitement l’accident de trajet de l’accident du travail. Pour ce dernier, des dispositions protectrices spécifiques s’appliquent, notamment en termes de neutralisation des effets de la suspension sur les droits du salarié. L’accident de trajet, bien que survenu dans un cadre lié au travail, bénéficie d’un régime juridique distinct, moins protecteur sur ce point précis. Cette distinction, techniquement fondée, peut sembler sévère pour le salarié concerné, mais elle s’inscrit dans une logique de cohérence avec le droit existant.

Pour les DRH, cela signifie qu’en cas de licenciement d’un salarié ayant connu un arrêt prolongé lié à un accident de trajet, le calcul de l’indemnité devra exclure cette période de la base d’ancienneté — sous peine de voir l’indemnité versée contestée aux prud’hommes, dans les deux sens.

Un impact potentiel sur les contentieux prud’homaux

Ces deux décisions sont susceptibles d’alimenter des contentieux existants ou à venir. Sur l’inaptitude, les salariés dont la procédure a été initiée par le médecin du travail et qui n’auraient pas été licenciés dans les formes pourraient invoquer un vice de procédure. Sur le calcul de l’ancienneté, des salariés licenciés après un accident de trajet pourraient contester le montant de leur indemnité si la période de suspension a été — à tort — incluse dans le calcul, ou au contraire exclue sans base légale claire.

Vers une évolution plus large du droit du travail ?

Ces arrêts s’inscrivent dans un mouvement jurisprudentiel progressif visant à préciser les contours de procédures complexes, sans remettre en cause les grands équilibres du droit social. Ils traduisent une tendance de la Cour de cassation à clarifier les zones grises plutôt qu’à opérer des revirements spectaculaires. Pour les professionnels du secteur hôtelier, qui gèrent des effectifs importants et une sinistralité élevée, l’enjeu est de maintenir une veille juridique active et de former régulièrement leurs équipes RH à ces évolutions, même lorsqu’elles paraissent marginales en apparence.

« AT A GLANCE » 👀

Cour de cassation — 11 mars 2026 | Key Takeaways

⚖️ Arrêt n°24-21.030 : L’inaptitude peut être constatée lors d’une visite initiée par le médecin du travail — en plus du salarié ou de l’employeur

📋 Impact RH : Obligation de reclassement et procédure de licenciement inchangées — mais vigilance accrue sur le suivi des visites médicales

💶 Arrêt n°24-13.323 : La suspension du contrat liée à un accident de trajet est exclue du calcul de l’ancienneté pour l’indemnité légale de licenciement

🔍 Distinction clé : Accident de trajet ≠ accident du travail — régimes juridiques différents sur ce point précis

⚠️ Risque contentieux : Ces clarifications peuvent alimenter des contestations prud’homales sur des dossiers en cours ou passés

📌 Secteur concerné : Hôtellerie-restauration particulièrement exposée — sinistralité élevée, turn-over important, inaptitudes fréquentes

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Pontorson : un combo multi-marques à 9 km du Mont-Saint-Michel

En juillet 2024, EXTENDAM et KER Hospitality avaient finalisé, via une PME hôtelière, l’acquisition des murs et du fonds de commerce de l’ibis Pontorson Baie du Mont-Saint-Michel, établissement 3 étoiles de 78 chambres ouvert depuis 2018. L’hôtel proposait déjà une offre complète : petit-déjeuner, bar avec terrasse, restaurant Courtepaille, salle de réunion, parking et location de vélos électriques.

Dès l’acquisition, les deux partenaires ont identifié une réserve foncière adjacente jusqu’alors inexploitée et lancé la construction d’un second établissement. Le projet a abouti à un ibis Budget de 62 chambres inauguré en février 2026, accompagné d’une piscine mise en service à l’été 2025. L’ensemble du site atteint désormais 140 chambres.

La configuration bi-marques — ibis et ibis Budget côte à côte — permet d’adresser une clientèle diversifiée : loisirs, affaires, courts séjours et voyageurs sensibles au budget. Elle favorise surtout la mutualisation des fonctions d’exploitation, de maintenance et de services supports, renforçant la performance économique globale du site.

Le marché local confirme la pertinence du positionnement. En 2025, le Mont-Saint-Michel a accueilli environ 2,8 millions de visiteurs, soit une hausse de 3,1 % par rapport à 2024. Bertrand Pullès, gérant associé et co-fondateur d’EXTENDAM, a souligné la dynamique très positive du tourisme dans le bassin et la demande structurelle croissante pour des hébergements de qualité. Claude-André Deschamps et Olivier Berthaud, co-Directeurs Généraux de KER Hospitality, ont de leur côté mis en avant un modèle complémentaire et durable, pensé pour accompagner la dynamique touristique du territoire sur le long terme.

Paris 20e : un TRIBE bas carbone dans un quartier en pleine transformation

Sur un registre très différent, EXTENDAM annonce conjointement un partenariat avec Accor pour la réalisation d’un hôtel TRIBE de 209 chambres dans le cadre de l’opération Python-Duvernois, dans le 20e arrondissement de Paris. Le projet, développé en VEFA avec Linkcity (groupe Bouygues), prévoit une ouverture en 2028.

L’hôtel s’intégrera dans un programme mixte de plus de 100 000 m² associant logements, bureaux, commerces, équipements publics repensés, un nouveau parc de 3,3 hectares et une extension de 10 000 m² du centre sportif Louis Lumière baptisée « Cité des Sports ». Conçu dès l’origine selon des critères de construction bas carbone — matériaux locaux, espaces réversibles, toiture végétalisée, raccordement au réseau de chaleur urbain — le projet vise la certification BREEAM Excellent.

Il sera exploité sous l’enseigne TRIBE, marque d’Accor positionnée sur le segment lifestyle, pensée pour les voyageurs contemporains qui recherchent des espaces fonctionnels et esthétiques, un hub social convivial et une intégration soignée dans l’environnement local. TRIBE ouvrira sa 10e adresse française en 2026, avec des implantations à Paris, Le Touquet, Lyon, Carcassonne, Montpellier et Reims.

Philippe Bijaoui, Chief Development Officer Accor pour les segments Premium, Midscale & Economy en Europe et Afrique du Nord, a déclaré que ce projet incarne pleinement la vision d’une hôtellerie plus durable et responsable, précisant que l’établissement sera bien plus qu’un lieu de séjour et contribuera activement à l’écosystème local.

Cécile Leclerc et Alexandre Guérin, respectivement Head of ESG et Investment Manager chez EXTENDAM, ont évoqué une opportunité rare d’élargir la capacité d’hébergement locale tout en soutenant la dynamique démographique et économique du quartier.

Cette opération est montée aux côtés de Banque des Territoires, Étoile du Nord Foncière, Caisse d’Épargne Normandie Immobilier Durable et Banque Populaire Val de France. Elle constituera le quatrième actif TRIBE du portefeuille EXTENDAM.

Un acteur en pleine accélération

Ces deux opérations illustrent la capacité d’EXTENDAM à intervenir sur des segments, des géographies et des typologies d’actifs très différents, tout en maintenant une cohérence d’ensemble autour de la création de valeur, de la responsabilité environnementale et de la pertinence territoriale. La société gère aujourd’hui 400 hôtels, 32 000 chambres et 5,1 milliards d’euros de valeur d’actifs bruts, pour 260 deals réalisés depuis sa création.

« AT A GLANCE » 👀

EXTENDAM | Double Announcement — Key Facts

🏨 Opening: ibis Budget Pontorson Baie du Mont-Saint-Michel — February 2026, 62 rooms / 140-room dual-brand combo with existing ibis

📍 Location 1: Pontorson, Normandy — 9 km from Mont-Saint-Michel (2.8M visitors in 2025, +3.1%)

🏗️ Pipeline: TRIBE Paris 20e (209 rooms) — new-build, opening 2028, VEFA with Linkcity (Bouygues Group)

🌿 Sustainability: TRIBE Paris targets BREEAM Excellent — low-carbon construction, green rooftop, urban heating network

🤝 Partners: KER Hospitality (operations) | Accor/TRIBE | Banque des Territoires + regional banking investors

💼 EXTENDAM footprint: 260 deals | 400 hotels | 32,000 rooms | €5.1bn gross asset value

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